назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [ 74 ] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]


74

Компании

цтаты

Цитата

ПР°- Раз-цент

ница с изме- sgj,5oo

нения к д

14.01.02

Marta Stewart 21.08.01 Я чувствую, что могу гнуть (MSO) сталь своей интеллектуальной энергией. Если я захочу, то справлюсь с любой задачей

Priceline.com (PCLN)

17.08.99 Компания Priceline возродила ДНК глобального бизнеса и создала «абсолютно новую форму энергии»

Rational Software (RAIL)

20.04.00 Мы - самый тщательно охраняемый секрет Уоллстрит

Sprint-PCS (PCS)

21.07.00 Мьг - самая лучпгая

беспроводная телефонная компания

Среднее

Она разбила нас, чтобы «улучшить процессы коммуникации», на группы по семь человек в каждой. Участники групп практически не знали друг друга, не работали вместе и имели разные профессии. Потом дала каждому лист бумаги, со схемой-раскраской, и четыре цветных мелка. Нам объяснили, что за следующие четыре часа следует закрасить нужным цветом участки схемы, соответствующие тому или иному элементу новой стратегии. На схеме практически ничего не относилось к производству, большая ее часть была посвящена имиджу компании и планам ее выхода на новые рынки и занятия на них доминирующих позиций после покупки новых высокотехнологических компаний. (В реальности в тот год корпорация Lucent купила и пыталась интегрировать - по большей части безуспешно - 31 новую компанию, многие из которых дублировали нашу продукцию. Одновременно мы ликвидировали наши собственные производственные мощности и ресурсы, которые можно и нужно бьшо модернизировать, чтобы добиться успеха.)

Имейте в виду, что большинство людей, которых «обучали» подобным образом, имели 20 или более лет производственного опыта, у многих были университетские дипломы и/или хорошее техничес-



кое образование. Я сам не олух и не новичок. Я получил степень бакалавра инженерных наук во время вьетнамской войны, когда колледж давали закончить с инженерной степенью только одному студенту из пяти, и лицензию инженера с первой попытки. В середине своей карьеры я получил магистерскую степень в области менеджмента и бизнес-администрирования (МВА) и одновременно по своей инженерной специальности. Кроме того, как и многие другие участники этой «обучающей программы», я не раз переживал сокращение гптатов в корпорации, поэтому держал свой рот закрытым.

Но вот один из сотрудников, который поверил всей этой риторике «взаимного доверия», поднял руку и держал ее поднятой так долго, что на него, наконец, обратили внимание. Он задал вопрос об одном из наиболее очевидных ляпсусов, и ему публично объяснили, что компании нужны «командные игроки», которые «открыты к переменам и новым идеям», и, что, может быть, кто-то из его группы «с другим культурным опытом» сможет объяснить ему то, что он не понял.

В известной сказке маленького мальчика, заметивщего, что король расхаживает голышом и громко сказавшего об этом, не наказали и не выбранили. Если честные, верящие в свою компанию и знающие свое дело работники берут на себя роль этого маленького мальчика, это обычно наносит ущерб их карьере. Когда же эту роль берет на себя рынок, результаты оказываются катастрофическими для всей компании.

Но как может случиться, что компания, которая целое столетие энергично работала, преуспевала сама и приносила реальную пользу обществу, вдруг увлекается интроспекцией, становится пассивной и занимается самолюбованием, загипнотизированная своим ею же выдуманным фантомом? Единственное объяснение, которое я могу предложить, - это невежество и непреодолимое желание запугивать и устрашать подчиненных.

Я думаю, что гордыня и ее вечный спутник - высокомерие - неминуемо приводят к невежеству. В самом деле, какой смысл учиться, если вы уже эксперт, правда? Но, чего я пока не могу понять, это зачем мы с такой легкостью подавляем и запугиваем других людей, несомненно, компетентных и заинтересованных в успехе корпорации не меньше, чем мы. Возможно, успехи настолько повышают нашу веру в свои способности, что мы начинаем считать, будто игнорировать мнение подчиненных нужно для их же блага. Наверное, гордыня и высокомерие вновь играют свою роль. А, может быть, в глубине души мы подозреваем, что невежество - следствие нашей гордыни - уже загнало нас в ловушку? В любом случае в нас просыпается инстинкт выживания за счет других в тот момент, когда он наименее уместен. Люди - самые странные создания во Вселенной.



Всегда есть противоречие между амбициями, которые подталкивают к совершенству и помогают создавать великие корпорации, и бахвальством, которое побудило Икара лететь слишком близко к солнцу. Наверное, ни одна компания не может лучше проиллюстрировать это заключение, чем Continental Airlines, о которой мы писали в нашем обозрении от 17 января 2002 года под названием «Мы - номер 1» обычно означает «это ненадолго», - поистине ярчайший пример безудержного хвастовства. Мы обратили внимание на Continental, когда они заявили «Мы - авиакомпания, лучше всего подготовленная к будущему». Директор компании по отношениям с общественностью мигом прислал нам письмо: «Что же мы можем сделать? Голосование признало нас лучшими: мы лучше других обслуживаем пассажиров, компания хорошо управляется. Неужели это, действительно, делает нас компанией, чьи акции нужно продавать, играя на понижение, как вы предполагаете в вашей статье?» На самом деле мы специально сказали, что не рекомендуем играть на понижение против хвастающихся успехами компаний. Мы вообще редко это рекомендуем, учитывая тенденцию рынка к росту. Тем не менее акции Continental в последующие шесть месяцев упали на 61%.

Поиски скромности

Для того чтобы сделать наше исследование роли высокомерия более полным, мы решили поискать скромных топ-менеджеров. Мы стремились найти корпоративные аналоги для таких спортивных знаменитостей, известных своей скромностью, как теннисист Пит Сампрас, бейсболист Спарки Андерсон, игрок в американский футбол Уолтер Пэйтон, баскетбольный тренер Майк Кшишевски и хоккеист Уэйн Гретцки. Мы искали компании, топ-менеджеры которых могли бы, подобно Андерсону, заявить: «Мой папа сказал мне: «Сын, будь приветлив ко всем, с кем встретишься, и относись к ним так, будто они важные персоны». Компании, чьи топ-менеджеры вме-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [ 74 ] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]