назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [ 71 ] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]


71

* Joseph Menn. Cisco Posts 49% Jump in Profit Los Angeles Times, February 9, 2000.

** Andy Reinhardt. The E-Biz 25 BusinessWeek, May 2000.

*** Scott Berinato. What Went Wrong at Cisco CIO Magazine, August 1, 2000.

В телепрограмме Sixty Minutes (Шестьдесят минут) Чемберс заявил телеведущей Дайане Сойер: «Мы собираемся все изменить в этой отрасли».

В начале 2000 года, когда крупные корпорации перестали закупать новые компьютеры и сетевое оборудование «для следующего тысячелетия», стали появляться сомнения относительно будущего роста корпорации, но не у Чемберса. Топ-менеджеры его компании в интервью, опубликованном 9 февраля 2000 года в The Los Angeles Times*, продолжали предсказывать годовой рост в 30-50% для компаний с хорошими экономическими показателями.

Но в марте 2000 года беспрецедентный рост акций интернет-компаний прекратился и начался обратный процесс. Акции Cisco, максимальная цена которых 27 марта 2000 года достигла 80,06 долл. за штуку, в следующие 18 дней потеряли 29% своей стоимости. Чемберс оставался оптимистом и сравнивал свою компанию с торговцем оружием в военное время. «Мы - эксперты по всем направлениям, - сказал он в интервью BusinessWeek 15 марта 2000 года. - Мы продаем «оружие» всем, кому оно может понадобиться»**. В то время как все больше компаний предсказывало более скромный рост, Чемберс продолжал стоять на своем и утверждать, что рост будет 30-50%, полагаясь на то, что в статье от 1 августа 2000 года, опубликованной в журнале СЮ Magazine, было названо «божественной способностью корпорации Cisco влезать в любую трещинку и щель, в которой можно сделать бизнес, со своей технологией «доступной 24 часа в сутки компьютерной системы учета «virtual close»***. К несчастью, заказчики, боявшиеся, что им может не хватить компьютерного оборудования из-за бума, вызванного наступлением нового тысячелетия, необоснованно раздули свои заказы. В конце года спрос почти совсем исчез. Альтернатив-



Cisco Chief Outlines Vision of the Internet of the Future. Confederation of Indian Industry press release (January 17, 2001).

ные телекоммуникационные компании и дот-комы, которые были главными потребителями продукции Cisco, исчезли с рынка. Переключатели Cisco стали продаваться всего за 15 центов на доллар себестоимости.

Несгибаемый Чемберс продолжал торговать сказками. Выступая 17 января 2001 года в Нью-Дели на съезде Конфедерации индийской промышленности, Чемберс заявил аудитории: «Телефонная связь и передача данных по Интернету станет бесплатной. .. образование изменится коренным образом под влиянием образовательных программ, доступных во Всемирной паутине (Интернете)... и интернет-бизнес за грядущие пять лет вырастет в пять раз». Мистер Чебмерс также сказал, что «Cisco использует опыт всех мировых компаний и всегда была либо первой, либо второй в любом секторе бизнеса, в котором работала за последние четыре года»*.

6 февраля 2001 года Уолл-стрит стало совершенно ясно, что Cisco не оправдывает ожиданий и не получит обещанных прибылей. «Божественная способность» этой корпорации прогнозировать оказалась мифом. Она объявила 9 марта, о намерении сократить свой персонал на 16%, т.е. ликвидировать 8000 рабочих мест. 22 марта Чемберсу пришлось признать, что рост корпорации, который в ноябре был равен 70%, в январе и феврале не просто прекратился, а стал отрицательным (т.е. объем бизнеса начал уменьшаться). «Никто не снижал свои темпы роста так резко, - заявил он журналисту The Washington Post. - Это следствие масштаба нашего бизнеса, того, что мы были самой прибыльной и быстро растущей компанией в истории».

Прибыль снижалась четыре квартала подряд после сорока кварталов непрерывного роста. Фондовой рынок во время пика популярности Cisco оценивал ее стоимость в 532 млрд долл., сделав ее на короткое время самой крупной компанией США.



Nick НеЦ. Eight Great Blunders/ZOutside Magazine, February 2002.

Однако в марте 2002 года рыночная стоимость Cisco снизилась до 97 млрд долл.

Хвастовство топ-менеджеров

Наш друг Эд Гросс, который так хорошо просчитывал игру в «блэк-джек», что ему запретили играть в казино Лас-Вегаса (и поэтому он начал новую карьеру, став трейдером по опционам и маркет-мейкером), говорил нам, что азартные игроки, даже очень искусные, входя в казино, заявляли, что они легко добьются успеха, в конце концов всегда проигрывали.

Сходная тенденция и у акций: они падают в цене после того, как топ-менеджеры компании начинают хвастать своими достижениями. Хвастовство - один из симптомов существенного недостатка характера некоторых топ-менеджеров, который можно назвать «А вы были на вершине?» Журнал Outside в февральском выпуске 2002 года напечатал поучительную статью о спасательных экспедициях в горах. В этой статье говорилось о том, что, когда альпинист спускается с горы, люди спрашивают его не «Вам понравилось?» или «Вы научились чему-то новому?», а «Вы побывали на вершине?» Желание обязательно взойти на пик, независимо от погодных условий и готовности восходителя, - вот что приводит к катастрофе. Это стало причиной смерти многих знаменитых альпинистов, в том числе и самого Мэллори, чья попытка взойти на Эверест в 1924 году стала фатальной*.

Оказавшись на вершине, топ-менеджеры, естественно, хотят там остаться. Но именно на вершине самая жестокая конкуренция. Конкуренты немедленно начинают предлагать новую продукцию или использовать новые приемы ее продвижения, а предпочтения потребителей неустойчивы. Если вы поверили, что вы - самый лучший в чем-то, легко вообразить себя непобедимым, а это уже прямая дорога к катастрофе. Топ-менед-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [ 71 ] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]