назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [ 70 ] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]


70

Peter Burrows. HPs Carly Fiorina: The Boss/ZBusinessWeek, August 2,1999.

ренно - рассказывают именно то, что хотят услышать аналитики. «Аналитики любят истории «с изюминкой», - заметила Флавия Цимбалиста, доктор философии из Бразилии, изучающая влияние неопределенности на поведение людей, в письме, присланном нам по электронной почте. «Иногда, - пишет она, - аналитикам может так понравиться история, что они помогают ей стать правдой, создав условия для притока в корпорацию дешевого капитала. Но порой история настолько нелепа, что рано или поздно это становится очевидным». Некоторые трейдеры добиваются преимущества, используя свои знания в сфере изящных искусств, чтобы, применив «сценарный анализ», создать увлекательную фабулу, отмечает она. «Они слушают истории, сочиненные руководителями корпораций и другими участниками рынка, и делают свои ставки в зависимости от того, насколько хороша, по их мнению, та или иная история, и какова вероятность, что она может сбыться».

Учитывая благосклонность аудитории, для топ-менеджеров вполне естественно прихвастнуть, но по-настоящему опасно, если они сами начинают верить в свои истории.

Руководители корпораций Lucent, Enron и Cisco были «еще теми сказочниками». Карли Фиорина из Lucent затеял кампанию по созданию брэнда стоимостью в 90 млн долл., как рассказывалось в статье, анонсированной на обложке Business Week от 2 августа 1999 года. Этот брэнд «помог компании трансформироваться из заурядного производителя телефонного оборудования в интернет-корпорацию, поставляющую оборудование для Новой экономики». В рекламе Lucent задавался вопрос: «Кто делает революции в сфере коммуникаций?»* Через три года акции амбициозной корпорации Lucent потеряли 96% своей стоимости, а инвесторы, лишившись своих денег, задумались о том, что стоило бы, наверное, вложить их во что-то более «заурядное».



Президент корпорации Епгоп Кеннет Лэй в 1999 году заявлял, что стоимость его компании выросла в 90-х годах в девять раз и достигла 40 млрд долл. «Мы добьемся такого же результата в наступающем десятилетии», - предсказывал он, выступая перед топ-менеджерами нефтяных и газовых компаний. Через два года Enron потерпел крах, а его руководители попали под суд за массовое мошенничество. Незадолго до краха Епгоп, 14 августа 2001 года, Лэй писал по электронной почте своим служащим: «Наши результаты никогда не были лучше, наша модель бизнеса никогда не была более устойчивой, чем сейчас. Сегодня мы - наиболее устойчивая фирма в американском бизнесе». Это письмо через пять месяцев было зачитано во время расследования в Конгрессе.

Фиорина и Лэй вступили на хорошо утоптанную тропу. Президент Cisco Systems Джон Чемберс предсказывал в 1999 году ежегодный рост прибылей своей компании на 30-50%, в реальности за этим последовали подряд четыре квартала, когда прибыли компании снижались более чем на 50%. Поскольку история Cisco - по-настоящему современная трагедия, а Чемберс- образцовый рассказчик, мы расскажем эту историю подробно.

Сказочник из Cisco

Когда Чемберс был ребенком, он страдал дислексией. Он сумел получить ученые степени в бизнесе и праве, но нелюбовь к чтению сохранил навсегда. Как многие успешные дислексики, он компенсировал это феноменальной памятью. Чемберс очень часто произносил речи, не пользуясь заметками. В начале своей карьеры он работал торговым представителем в корпорации IBM. В статье в Washington Post от 5 апреля 2001 года сообщалось, что Чемберс все еще помнит, что сказал ему человек, принимавший его на работу: «Вы продаете не технологию, вы продаете мечту». Он стал отличным торговым представителем IBM, а потом и Cisco, без устали пропагандируя образ Новой миро-



* Julie Schmit.Aggressive Chambers Powers Cisco USA Today, August 13, 1996.

** Andy Reinhardt. Meet Ciscos Mr. InternetZ/BusinessWeek, September 13, 1999.

вой коммуникационной сети, в центре которой - корпорация Cisco. «В этой отрасли есть только одна компания, которая сама определяет свою судьбу - это Cisco», - сказал он корреспонденту газеты USA Today в интервью, опубликованном в августе 1996 года, через год после того, как стал генеральным директором этой компании*. Чемберс был на дружеской ноге с президентом Клинтоном и другими мировыми лидерами, рассказывал им о своем видении Новой сети. В 1998 году журнал Forbes поспешил назвать Cisco самой динамичной компанией в США. На обложке BusinessWeek от 13 сентября 1999 года Чемберс был назван «Продавцом Интернета номер один»**. «Торговые предложения Чемберса несли отпечаток непобедимости», - писал в репортаже для The Washington Post Марк Лейбович.

В сентябре 1999 года, благодаря опционам на приобретение по льготным ценам акций своей компании, 2000 из 17 ООО сотрудников корпорации Cisco стали миллионерами. Чемберс использовал свой талант продавца, чтобы снизить текучесть кадров в компании, персонально «раздавая мороженое и леденцы». Но если оставить в стороне разговоры и мороженое, успехи Cisco на рынке оборудования для крупных телефонных компаний объемом в 225 млрд долл. были невелики. В 1999 году Cisco принадлежал всего 1% продаж на рынке телефонного оборудования. Телефонные компании предпочитали покупать у более крупных конкурентов Cisco: у Lucent, которую Чемберс любил презрительно называть «компанией из старого мира», и канадской компании Nortel

Проигрывая гонку конкурентам, 26 августа 1999 года Cisco соглашается купить за невообразимую цену в 6,9 млрд долл., выплаченных акциями, компанию - производителя оптоволоконного оборудования Cerent. Компания Cerent проработала на рынке два года, и ее персонал составлял всего 285 человек.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [ 70 ] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182]