назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [ 13 ] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26]


13

продукцию, вещь абсолютно неслыханная в сфере производства конвертов, - но также и благодаря великолепному персоналу в "Б.Г." фактически мы согласны брать с них меньше, чем с других, только ради привилегии вести с ними дела.

То, как вы оплачиваете счета, говорит в известной степени о ваших деловых качествах как партнера. Будь то маляр, покрасивший ваш дом, или фирма, поставляющая вам сырье, к вам всегда станут лучше относиться, если вы будете оплачивать счета в день их получения.

Урок 39

ЛУЧШИМ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ РЕНЕССАНСНОГО ЧЕЛОВЕКА БЫЛ РЕНЕССАНС

Организация Билли Грэма обязана своим успехом двум талантливым, хотя и весьма отличающимся друг от друга людям: самому Билли Грэму и Джорджу Уилсону. Билли - это само олицетворение внешнего облика организации. Его можно было бы назвать "мистер Внешний". Он воплощает в себе образ данной организации как для внешнего мира, так и для ее сотрудников. Его характер, качества руководителя, огромное самообладание во время публичных выступлений, масса последователей порождают высочайший моральный дух, которым проникнут весь персонал. Их знают все, несмотря на то, что эта организация не стремится как-либо выделиться, вы даже с трудом можете найти табличку с ее названием на двери. В то время как Билли является вдохновителем, Джордж обеспечивает повседневную деятельность организации. Он - "мистер Внутренний": всегда остается на заднем плане, но действует легко, неутомимо, постоянно отыскивая способных людей и вникая во все детали. Доступный в обращении, доброжелательный, прямодушный, он безоглядно предан Билли и поставленной перед собой задаче - используя новейшие методы, добиваться максимальной эффективности работы своих подчиненных.

Большинству организаций, и в особенности фирмам обрабатывающей промышленности, требуются таланты этих обоих видов: специалист по сбыту, который добывает заказы, и администратор, который знает, как обеспечить их выполнение. Вы бы не удивились, узнав, как велико число предприятий, где либо не понимают, что эти два таланта редко сочетаются в одном человеке, либо между их обладателями проис}о-дят разрушительные конфликты, приводящие к возникновению враждующих лагерей и кризисам фирмы.

В журнале "Нью-Йорк тайме мэгэзин" была как-то помещена статья о междоусобице в фирме "Леман бразерс", одном из уолл-стритовских инвестищюниых банкирских домов. Напористому "мистеру Внутреннему" - Лу Глуксману удалось выжить "мистера Внешнего" - Пита Пи-терсона. Результат? Всего через год эта гордая, просуществовавшая уже сто лет фирма была поглощена фирмой "Ширсон".

Глуксман думал, что он и его люди - специалисты по организации внутренней деятельности фирмы - могут все делать сами. Он убедился, что это далеко не так.

У меня есть приятель, биржевой маклер, который при помещении капитала обязательно приглядывается к тандему "мистер Внутренний" и "мистер Внешний". Дело в том, что когда какую-либо компанию впервые представляют широкой публике, поручитель-гарант проводит информационное совещание. Эти мероприятия обычно происходят в довольно фешенебельных местах, что позволяет административным работникам после соблюдения всех формальностей нажать на биржевых маклеров, чтобы те активно покупали акции этой фирмы для своих клиентов. "Обычно сбыт акций организует "мистер Внешний", - рассказывает мой друг-маклер, - но если за столом президиума не присутствует "мистер Внутренний", в коричневом костюме, рукава которого ему коротки на два дюйма, я воздерживаюсь от предлагаемой сделки. Так же я поступаю и в том случае, если креветки, стоящие на буфетном столе, величиной с ваш кулак, а шотландское виски самой высшей марки - совершенно ясно, что ничего путного не выйдет. Ни один менеджер, который чего-либо стоит и дорожит своей репутацией, ие допустил бы, чтобы фирма приобрела виски "Джонни Уокер блэк" для кучки маклеров!" Мой приятель утверждает, что этот метод ни разу его не подвел.

Я не "мистер Внутренний". Я не могу хорошо делать такую работу, но мне потребовалось немало времени, чтобы с этим смириться. Когда до меня это окончательно дошло, я пустился на поиски подходящей кандидатуры, нанял для управления моим предприятием крупного администратора и сделал его президентом компании. Он справляется с этим делом гораздо лучше, чем когда-либо удавалось мне. И наоборот, я умею лучше организовать сбыт, Чем он.

Есть и еще одна дополнительная выгода от разделения ролей на внутреннюю и внешнюю.



НИКОГДА НЕ БЕРИТЕ НА СЕБЯ ОБЯЗАННОСТИ НАЕМНОГО УБИЙЦЫ

У Айка был Никсон, у Рейгана был Риган; в каждом футбольном клубе есть администратор на все случаи жизни. Вам тоже необходимо иметь кого-то, кто может принимать крутые, "грязные", непопулярные меры и при этом быть готовым взять на себя вину, если эти меры окажутся слишком крутыми, слишком "грязными" и слишком непопулярными. Вы сами ведь безупречный руководитель. Вы и представить себе не могли, каким отвратительным типом является старик Лягушкин, иначе бы вы никогда не допустили, чтобы он так обходился с людьми. Разумеется, вы это прекрасно представляли. Поэтому-то вы его и наняли. Если вы всегда одеты с иголочки, постоянно расточаете улыбки, являетесь членом различных общественных комиссий, демонстрируете новые виды продукции, если в газете цитируют ваши прогнозы о перспективах развития промышленности, производящей приманки для дураков, то вам, естественно, не хочется, чтобы в городе узнали, что вы увольняете людей накануне рождественских праздников, терпеть не можете профсоюзы и укорачиваете перерывы, во время которых сотрудники пьют кофе. Ваша репутация в глазах общественности отнюдь не улучшится, если станет известно, что у себя на предприятии вы щелкаете бичом.

Как вы обеспечиваете работу предприятия? Вы узнаете сильные и слабые стороны людей, с которыми вы имеете дело, и эксплуатируете этих людей в лучшем смысле слова, с тем чтобы вызвать у них сильное чувство личной преданности и желание лучше выполнять порученную им работу. Не правда ли, хотя это и напоминает плохой учебник для начальной школы, некоторый смысл здесь все-таки есть?

Урок 41

С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ЕСЛИ УЖ ВАМ НЕОБХОДИМО ВЗЯТЬ НА СЕБЯ РОЛЬ НАЕМНОГО УБИЙЦЫ ...

Вы должны стать чертовски хорошим убийцей.

Некоторые администраторы были буквально созданы для того, чтобы играть роль грубых классических надсмотрщиков за рабами/ Такими

Дуайт Дейвид Эйзенхауэр ( Eisenhower) (1890 - 1969) - 34-й президент США (1953 - 1961), имевший прозвище "Айк",- Прим. перев.

руководителями были Гарольд Дженин, Линдон Джонсон, генерал Джордж Паттон и Вине Ломбарди ("он обращался со всеми нами, как с собаками"), и они настолько крупные фигуры, что их нельзя даже приукрасить с помощью рекламных ухищрений.

Ни одна сколько-нибудь крупная организавдя - в особенности та, которая стремится преуспеть,- не может выжить, если среди ее высшего руководства не окажется человек, чем-то напоминающий Аттилу. Зачастую эту роль вьшолняет управляющий делами или начальник производства. Иногда сам директор-распорядитель. За это директору-распорядителю неизбежно приходится расплачиваться - он подвергается нападкам со стороны общественности и прессы, со стороны своих сотрудников, но более всего со стороны своих коллег в других фирмах.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, то, как говорит житейский опыт, вам необходимо культивировать в себе прежде всего следующие качества:

• способность к интенсивной деятельности - вы должны быть готовы задавать трудные вопросы с 9.00 до самого ухода с работы когда бы то ни бьшо;

• беспристрастность (вы можете назвать это умением одинаково успешно нанести удар как слева по корпусу, так и справа по челюсти);

• умение поддерживать неизменно высокую эффективность своего личного труда;

• готовность дать отпор немедленно (и цинично);

• умение отмахиваться от критики подобно утке, стряхивающей с себя воду.

Иными словами, у вас должен быть такой же склад мышления, как у сержанта-инструктора по строевой подготовке. Подчиненные не будут вас любить, но будут вас уважать - до тех пор, пока вы в состоянии доказать им, что вы более закаленный человек, чем они, и что вы готовы требовать от себя даже больше, чем от них. Такая манера поведения похожа на игру "Король на горе". Всем приходится соперничать друг с другом за место на беговой дорожке, иначе их вышвырнут из команды.

"Персонаж" подобного рода затрачивает огромное количество эмоциональной энергии, и ему трудно уделять достаточное внимание всем другим делам, которыми должен заниматься директор-распорядитель в 90-е годы, чтобы завоевать доверие окружающих и внедрять нововведения.

Все изложенное выше не является моей первейшей рекомендацией, но если вам это подходит - следуйте ей.



МЕЛОЧИ НЕ ИГРАЮТ РЕШАЮЩЕЙ РОЛИ. ОНИ РЕШАЮТ ВСЕ

Вине Ломбарди сказал: "Победа не имеет большого значения. Она значит все". Что приносит победа? Победа приносит все. Она все оправдывает. Главное заключается в том, что преуспеваюшее предприятие напоминает успешно выступаюшую футбольную команду. Вы не обязательно должны постоянно выигрывать; просто надо делать меньше ошибок, чем ваши соперники.

Если вы руководите предприятием, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день, и почти всех этих случаев можно избежать, если больше вникать в детали или проявлять больше вежливости. Звонит клиент, а с ним начинают заниматься не сразу или отсылают к трем-четырем другим сотрудникам. Прошай, клиент. Заказ потерян, или выполнен с опозданием, или цвет не тот ... или еще что-нибудь. Привет, читайте снова главу 11. Я не могу предсказать вам, что именно может пойти вкривь и вкось. Все может пойти вкривь и вкось. Если вы стоите во главе дела, то ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума.

Вы не можете одновременно находиться везде.

Вы не можете слишком долго отделываться такими фразами, как "Уже погружаю на автомашину" или "Уже отправлено по почте".

Вам прекрасно известно, что нет смысла пытаться разрешить свои проблемы путем посылки клиенту еще одного уведомления.

Перед вами всегда будет стоять задача убедить ваших сотрудников в необходимости уделять внимание так называемым мелочам.

Каким образом вы можете этого достичь?

Сформ1фовать соответствующий стиль руководства.

Никто не поверит, что мелочи действительно играют важную роль, если вы сами, хозяин, не покажете, что это важно. Лучшая тактика - личный пример.

Вот два приема, успешное применение которых мне довелось увидеть.

Лу Холтц, главный тренер Нотрдамекой футбольной команды, требует неукоснительного соблюдения всех указаний до мельчайших подробностей. Он добивался этого следующим образом.

Команда должна была сыграть очередной матч в Пурдью. На стадион каждый игрок должет был отправиться в костюме и с галстуком, чтобы достойно представлять Нотрдамский университет. Игроки ожидали посадки в автобус, который доставит их на стадион. Ожидание затянулось. Появляется тренер Холтц. Он не говорит ни слова. Просто идет

вдоль шеренги и осматривает игроков. Осматривает каждого. Наконец, он подходит к одному из них, улыбается, протягивает руку и поправляет ему галстук, а затем кивает водителю автобуса. Только после этого дверь автобуса открылась, и команде было разрешено пройти в салон.

Он не сказал ничего, но смысл этой церемшии всем был так же ясен, как если бы он отбарабанил свою невысказанную фразу по заду центрфорварда: "Если вы, парни, собираетесь стать победителями, то вы и выглядеть должны, как победители. Мелочи - это самое главное".

Бад Грант, еще один замечательный футбольный тренер и мастер вдохновлять игроков, использовал другой способ. Самое первое упражнение во время самой первой тренировки в учебном лагере команды "Викинг" заключалось всегда вот в чем. Грант лично демонстрировал, и игроки упражнялись в том, как надо правильно выстроиться при исполнении оркестром государственного гимна. И до них доходил смысл этой процедуры: пусть другие команды толпятся так, как будто стоят в очереди за хлебом, но вы - другое дело, вы победители и поэтому должны выглядеть, как победители, ежесекундно, раз вам повезло стать составной частью этой команды.

Вы можете проюносить проповеди о значении мелочей и дисциплины до тех пор, пока у вас язык не онемеет, но ие получите желаемого результата, если вы сами не сумеете это доказать настолько наглядно, что сотрудники осознают всю важность ваших требований.

В чем заключается разница между директором-распорядителем компании "X", который крадется по служебным помещениям, выискивая неопрятно содержащиеся столы, и Холтцем, который поправляет галстуки, или Грантом, который показывает взрослым людям, как надо стоять по стойке "смирно"? В конечном счете все они наводят порядок, делая это с одной и той же целью: продемонстрировать свою руководящую роль и добиться осознания важности мелочей. Тем не метее тренеры понимают, что независимо от того, чему вы хотите научить, вы можете научить этому, лишь пробудив у ученика чувство гордости, а не стьода. Заглядывая в служебные кабинеты, которые скорее всего не готовили для публичного обозрения, вы намекаете подчиненным: "Вы не знаете, как надо выполнять свою работу". Когда же Холтц поправляет галстук у своего игрока, это означает: "Пусть все на свете видят, что ваша внешность так же хороша, как ваши внутренние достоинства".

Мастером добиваться серьезных вещей, опираясь иа мелочи, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды "Миннесота туинс", совладелец миннесотской команды "Викинги", чье имя входит в публикуемый журналом "Форбс" список 400 сверхбогачей. Поглад нажил свое состояние, занимаясь банковским делом и розливом в бутылки безалкогольных напитков.

Кшс-то во время происходивших за ленчем переговоров с Погладом относительно крупной сделки по продаже недвижимости официант

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [ 13 ] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26]