ским финансовым планированием следует, думается, понимать процесс разработки финансовых стратегий и основных методов их осуществления.

Стратегическое финансовое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходяших изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое финансовое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов финансовой деятельности на предприятии. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирования. Основная смысловая нагрузка в стратегическом финансовом планировании, безусловно возлагается на определение перспективы. Вот почему стратегическое финансовое планирование часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Напомним, однако, что стратегическое финансовое планирование не ставит перед собой задачу нарисовать радуяс-ную картину будущего, никак и ничем не связанную с реальной действительностью. Его назначение в другом - в том чтобы сделать оперативные, текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

Зачастую стратегическое финансовое планирование (как особая функция стратегического управления) ограничивается процессом разработки финансовой стратегии. Необходимо гораздо более широкое толкование. Несмотря на ключевую роль стратегий в финансовом менеджменте, стратегическое финансовое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки финансовых решений с определением конкретных путей их реализации, т.е. с бюджетированием.

Современный этап развития теории и практики финансового планирования в компаниях характеризуется новой концепцией. Оно все в большей мере становится по своей природе стратегическим. Из формализованного (а потому зачастую малополезного и дорогостоящего) процесса стратегическое финансовое планирование постепенно превращается в действенный инструмент финансового управления, потребность в коем возрастает. Для того чтобы понять в чем суть этого со-

временного этапа, обратимся к истории стратегического планирования.

Все началось с маркетинговых планов начала 70-х годов, которые основывались на проектировках важнейшего петсазате-ля всей маркетинговой деятельности - объема продаж (или, как его иногда называют, объема рыночных продаж), на выявлении доли рынка каждого продукта (определение; этого показателя будет дано ниже) и, наконец, на анализе конкуренции и потребительского рынка.

Рассматриваемые маркетинговые планы были главным образом связаны с вопросом продуктовой политики (или стратегии) каждого отделения, с проблемами ценообразования, организации сбыта, т. е. со всем тем, что в теории управления принято называть функциональным планироЕ!анием. Маркетинговые планы составлялись на период от одного до трех лет, срок определялся характером деятельности конкретного отделения.

В тот период пятилетние, или «долгосрочные» (как часто называли пятилетние) планы (детище б0-х) оказались заброшенными. Перспективное планирование было отдано забвению в основном потому, что слишком трудным и нереальным виделось долгосрочное прогнозирование (на пять и более лет) в условиях нараставшей неопределенности В1тешней среды, по сути диктовавшей направленность действий каждого предприятия. Неудачи прогнозов, сделанных в 60~е годы, разуверили менеджеров в том, что прогнозы или перспективные планы вообще осуществимы. Отсюда и тогдашний однозначный вывод о ненужности, бесполезности и даже вредности прогнозной деятельности и перспеггивного мышления.

Позднее, в 80-е годы, выяснилось, что и планирование, целиком ориентированное на текущие рыночные ну>к;;ТЫ, менеджеров не удовлетворгшо. К кон ну второго десятилетия развития стратегического планирования они вновь стали активно выражать свое недовольство. Утве1)жцалось, что продуктовые менеджеры своими маркетинговыми планами хотят защитить то, что они имеют, и вовсе не склонны к каким-либо радикальным преобразованиям. Но главная причина неудач рассматриваемого второго этапа развития стратегического планирования крьшась в другом. Четкая ориентация на продуктовую страте-

гию рааличных отделений предприятий приводила к общей раз-балансированности развития - разбалансированности с точки зрения общих проблем и задач, стоящих перед предприятием. «Всем сестрам, по серьгам» - вот принцип, который лежал в основе распределения финансовых ресурсов.

В чем же состояла принципиальная разница между традиционным планированием с одной стороны, и маркетинговым планированием, с другой? Дело в том, что развитие маркетингового планирования было связано с организационной перестройкой компаний: от функционально организованной структуры с узкоспециализированными линиями они перешли к .шверсификации. Последняя, наряду с маркетингом, стала наиболее ярким явлением 70-х годов.

В 80-е I оды произошли серьезные изменения в стратегическом финансовом планировании. Финансовые менеджеры поняли, что в рамках предприятия к его структурным подразделениям нельзя предъявлять одинаковые требования доходности. Отделения, продуктовые линии, рыночные сегменты - все они играют свою особую роль в достижении общей цели развития - повышении совокупной доходности. В теории стратегического управления и планирования был сделан очень важный вывод: не все подразделения предприятия должны развиваться одинаковыми высокими темпами, не все они призваны давать один и тот же \ ровень доходности, наконец, не все они обязаны вносить раг.ньЕЙ вклад в общий доход предприятия, в наращивание его денежного оборота. Понадобился стратегический подход к определению финансовой перспективы.

Эта ор! анизационно-экономическая концепция стратегического финансового планирования, согласно которой (определение дается в самых общих чертах) предприятие представляет сооой совокупность разноцелевых подразделений, объединяемых для достижения общей генеральной цели развития, и есть основа современных подходов к стратегическому фи-нансов(шу планированию.

В 60-е п 70-е годы в оценке деятельности компаний преобладали такие количественные показатели, как объем продаж, чистый доход, прибыльность. План был рассчитан на то, чтобы каждое отделение внесло свой полновесный вклад в и доход компании. В 80-е годы система критериальных показателей суш,ественно расширяется (тут уже и темпы роста, и доля рьпнса...). Появляется и такой оценочный измеритель, как де} сжный поток: движение денег ставится во главу угла