Однако вертикальная интефация не решает всех проблем с мотивацией. На самом деле она даже создает новые. Снова используя пример General Motors, скажем, что одной из проблем, с которой сталкивалась в прошлом компания, бьша проблема качества. Как правило, качество узлов и запчастей, поставляемых дочерними компаниями General Motors, бьшо ниже, чем у независимых поставшиков. Независимый поставшик осознает, что, снизив качество продукции, он рискует разрывом деловых отношений с General Motors, тогда как дочерняя компания надеется, что она будет поставлять запчасти для автомобилей General Motors даже в случае ухудшения их качества.

Крайняя степень полной вертикальной интефации, как и крайняя степень полного вертикального разъединения, чревата проблемами с мотивацией. Оптимальное решение обычно находится где-то посередине. Одним из его вариантов может быть ослабленная интефация - когда вводимые извне ресурсы приобретаются у дочерней компании-по-ставшика и у независимого поставшика. Примером ослабленной интефации являются сотрудничаюшие с компаниями Coca-Cola и Pepsi-Cola предприятия по розливу безалкогольных напитков и фирмы, поставляюшие сырую нефть на нефтеперерабатываюшие заводы. Вторым промежуточным вариантом является система франчайзинга, используемая в ряде Офаслей: от экспресс-закусочных (например, сети McDonalds) до модельной одежды (например, Stefanel). Франчайзинг сочетает в себе преимушества вертикальной интефации (специфические инвестиции производятся головной компанией) и преимушества вертикального разъединения (большая часть извлекаемой прибыли остается у франчайзи, в результате чего у них возникает устойчивый стимул для эффективной работы). Наконец, японская модель конфактных отношений с поставшиками представляет собой еше одно промежуточное решение, которое состоит в установлении между фирмой и поставшиками, отличаюшимися недостаточной степенью вертикальной интефации, долгосрочных неформальных отношений. Тем не менее эти отношения в значительной мере способствуют возникновению у поставшиков мотивации, достаточной, чтобы они начали вкладывать средства в специфические активы.

Другими словами, проблема границ фирмы и ее решение далеки от определенности. Например, является ли японское кейрецу фирмой как таковой? По всей вероятности, нет, впрочем, как не является оно и простой совокупностью самостоятельных фирм. Более того, нередки случаи, когда две похожие фирмы совершенно различны по способу организации. Например, итальянский производитель одежды Benetton применительно к розничной торговле использует в основном систему франчайзинга, тогда как его испанский конкурент - фирма Zara - полностью вертикально интефирован. Примеры, подобные этому, свидетельствуют о наличии иных факторов, определяюших Сфуктуру фирм и предоставля юших им возможность выбора.

Несмотря на чрезвычайную сложность проблем организации фирм, можно как с теоретической, так и с практической точек зрения без всякого риска сделать следующие выводы:

Горизонтальные фаницы фирмы определяются в основном из соображения издержек. Вертикальные фаницы являются следствием баланса мотивационной стороны инвестиций (специфических активов) и мотивационной стороны эффективности.

Кейрецу (keiretsu) - это семейство фирм, как правило из смсж11ых отраслей, связанных между собой перекрестным участием в акционерном капитале.