назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [ 9 ] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


9

2. ИТ СЕ1*0ИС-А4ЕУ1ДМСШНТ: ОВЩАЙ КАРТИНА

Для оптимизации качсстиа процессов калсдый пз них мож1го рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполненне и подотчетен владельцу процесса. Координаторы процесса отвечают за выполнение заданных видов работ н отчитываются о ])сзультатах их выполнения менеджеру процесса.

Стандарт

Измерение и контроль

Виды деятельности

Политика организации

Выход

Рис. 2.8. Общая диаграмма процесса

Логическая структуризация работ внутри процесса позволяет установить четкие точки перехода, в которых есть возможность выполнять мониторшн- качества процесса. В npiiMeiie с ресто1)аном мы можем разделить обязанности по закутке продуктов и приготовлению блюд так, чтобы повара не за-hh.MajHicb закупками, и, воз.\южно, не тратили cjhjhikom много времени на оценку свежести ингриди-ентов, которая не влияет на их работу.

Руководство оргатвации может осуществлять контроль, основываясь на информации о качестве каждого из процессов. В большинстве случаев соответствующие показатели эффективности и стандарты уже будут [цедопределены Соглаи)ениями. Поэтому каждодневный контроль процесса передается Руководителю (менеджеру) Процесса. Владелец процесса будет оценивать работу по показателям производительности и их соответствию согласованному стандарту. Без четких показателей владе/п>цу процесса будет трудно определить степень контролируемости процесса и реализации запланировашгых улучшений.

Часто процессы описывают с помоп1ью процедиф и рабочих инструкций.

Процедура - это описание логически связанньис видов работ с указанием их исполнителей. Процедура может включать в себя этапы из различных процессов. Процедура определяет, что должно выполняться и кем, и она может меняться в зависимости от организации.

Набор Рабочих инструкций определяет, как следует выполнять виды работ, входящие в состав процедур.

На рис. 2.9 представлена модель процесса, созданная с нспользоваттем подхода ITIL. Эта моде;п> является основой процессов ИТ Сервис-менеджмента, описанных в .этой Kin-ire.

Вопрос владения и руководства процессом является сло>1!ным и в разных организациях решается по-разному. Далее е рамках этой книги будет исгкзльзован термин -Руководитель Процесса» как перевод понятия .Process ппападег», объединяюи1ий роли владельца и менеджера процесса. Это может иметь смькгл а\я организаций, хотя это объединение не является еди1ственным решением. - Прим. ред. Perforirence indicators.



СПараметры качеава и ключевые показатели эффективное

Контроль процесса

Вход и входные параметры

Процесс

деятельности \ и подпроцессы J

Рис. 2.9. Обобщенная ы01,елъ процессов IT1L

2.3.2. Процессы и организационные подразделения

Большинстно компаний имеют иерархическую структуру. Они состоят из подразделений, объединя-ronu-ix группы сотрудников. Существуют разные нритишы формирования подразделений, например, по типу заказчика, продукту, региону или области знания. Как правило, в предоставлении ИТ-услуг (сервисов) участвуют одновременно несколько отделов и затрагиваются несколько областей знаний. Например, если существует ИТ-сервис по предоставлению доступа к программе 6)хга7П-ерского учета на центральном компьютере, то в это будет вовлечено несколько подразделений. Вычислительный центр должен будет обеспечит1> доступ к программе и базе данных, служба передачи данных и теле-

ПоАразделение разработки ПО

-4Х-

Проектный отдел

Сопрово)адение ПО и Управление Приложениями

ИТ-менеджемент

Операционные отделы

Сопровождение офисных приложений и телекоммуникации

Управление Сетью /

Рис. 2.10. Процессы и организационные пОАразделения (пример)



2, NT СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА

коммуникаций будет обеспечивать связь с вычислительным центром, а подразделение поддержки персональных компьютеров - предоставлять пользователям интерфейс для доступа к программе.

В процессах, в которых участвует несколько подразделешгй, контроль качества услуг осун1ествляет-ся путем мониторинга определенных аспектов качества, например таких, как доступность, мощность ИТ-средств (пропускная способность), стоимость и стабильность. Затем ИТ-организация сопоставляет результаты .мониторинга качества с потребностями заказчика. Структура таких процессов гарантирует получение качественной информации о предоставлении услуг, так, чтобы можно было совершенствовать контроль и планирование услуг.

2.3.3. ИТ Сервис-менеджмент

ИТ Сервис-менеджмент в первую очередь известен как ориентированный на процессы и услуги подход, который использовался в области, ранее известной как ИТ-менеджмент. В этой главе показано, что у процессов всегда долж1£а быть определена цель. В свою очередь, цель процессов ИТ Сервис-менеджмента - содействовать повышению качества ИТ-услуг. Управление Качеством и когггроль irponeccoB являются частью организации и ее политики.

При процессно-ориентированном подходе необходимо учитывать ситуацию внутри организации (внутреннюю ПОЛИТИК}, корпоративную культуру, численность и так далее).

ITIL, наиболее известный подход к ИТ Сервнс-менсджменту, не дает каких-либо ограничегтй но типу организации, а, наоборот, описывает связи между видами деятельности, составляющими процессы, которые применимы в организациях любого тина. Это создает структурирова1П1ую основу для обмена опытом между компаниями и изучения опыта динамично развивающихся организаций.

Capacity ° Fratnework.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [ 9 ] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]