назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [ 7 ] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


7

Рис. 2.5. Горизонты планирования

У технической инфраструктуры самый дальний горизонт (период) планирования. Она выполняет поддерживаюп1ую роль и ее связи с реальной бизнес-деятельностью видны не всегда четко. На разработку инфраструктуры гребуется время. Кроме того, зависимость информационных систем и бизнеса от технической инфраструктуры вносит ограничиения )ia проведение ее изменений. Более того, разработка и создание инфраструктуры требует значительных инвеститщй, и поэтому следует учитывать период ее амортизации.

У приложений горизонт планироваштя ближе, так как они разрабатываются для выполнения конкретной бизнес-задачи. Планирование жизненного цикла приложения в первую очередь остговыва-ется иа тех бизнес-функциях, которые должна будет выполнять система, после чего принимаются на рассмотрение технологии, которые могут использоваться для достижения поставленных целей.

Бизнес-планы, составленные на основе стратегии организации, обычно рассчитаны на один календарный или финансовый год. Составление бюджета, планирование, составление отчетов о ходе выполнения работ осуществляется, исходя из этого периода. На некоторых рынках время, отводимое на планирование, еще больше сокращается, как и время для разработки продукта. В планах должны быть отражены четыре аспекта:

•Время - самый легкий для определения показатель. Время определяется датой начала и окончания работ, и очень часто разбивается на этапы.

•Количество - цели должны поддаваться измерению для осун1;ествлеиия мониторинга хода выполнения. Такие определе1П1Я целей, как «улучшеншлй» или «более быстрый», недостаточны для планирования.

•Качество - качество результата должно соответствовать поставлетгнон цели.

Период времени, который требует п/нирования. - Прим. ред Applications

скими задачами бизнеса. Например, ИТ-подразделение может иметь стратегическую задачу: «Вносить спой вклад в усиление конкурентоспособности бизнеса». Задания подразделению будут теперь определяться, исходя из этой стратегической задачи. В зависимости от характера бизнеса, стратегические задачи для ИТ-подразделения будут ставиться с учетом надежности, доступности, скорости реагирования, технической сложности ИТ-реше1нгй и гак далее.

Горизонт планирования

Рассматривая политику и планирование работы ИТ-подра.зделения, необходимо учитывать связь планирования бизнеса в целом с планированием приклад1гых систем (приложении)- и технической инфраструктуры. При планировании коммуникационных сетей и приложений ИТ-подразделенне должно находиться в авангарде o6niero планирования бизнеса, так как оно обеспечивает создание такой ИТ-инфраструктуры для бизнеса, благодаря которой он сможет развиваться.



• Затраты и доходы - результаты работы должны быть соразмерны предполагаемым затратам, усилиям и полученным доходам.

Различие в горизонтах планирования наблюдается не только между разными сферами деятельности, ио и между разными Уровнями Процессов (стратегическим, тактическим и операционным). Более иодробно этот вопрос будет расслгатриваться в последующих главах.

2.2.3.Корпоративная культура

Организации, производящие изменения, например ради новыпгеиия качества предоставляемых услуг, в конечном итоге столкнутся с вопросами корпоративной культуры, суп1;ествую1цен у них в на-СТОЯ1ЦИЙ момент. Под корпоративной (организационной) культурой понимается то, как люди общаются друг с другом в организации, как принимаются и выполняются решения, как сотрудтгки относятся к работе, заказчикам, поставщикам, руководству и коллегам.

Культуру, которая зависит от норм поведе1гия и ценностей, принятых в организации, нсчьзя контролировать, но на нее можно влиять. Для оказания такого влия1П1я от руководства требуется де-мопстрати1Я лидерства, проведение четкой и последовательной политики и поддержка со стороны персонала.

Корпоративная культура может оказать сун1ественное воздействие на оказание ИТ-услуг. Бизнес может относиться к иггиовациям по-разному. Существуют оргатиации со сложтшпгенся стабильной корпоративной культурой, в которых на инновации не обращают больнюго внимания. У такой организации могут возникнуть труд1гости с приведением ИТ-услуг в соответствие с изменениями в организации. С другой стороны, если структура ИТ-подразделения нестабильна и подвержена частым изменениям, то такая корпоративная культура может стать серьезной помехой на пути обеспечения качества услуг. В этом случае может возникнуть ситуация, когда большое количество бесконтрольных изменений приведет к пояпленто многочисленных сбоев в работе.

2.2.4.Управление Персоналом

Политика Управления Персоналом играет важную стратегическую роль в достижентп! организацией дол10срочиых целей (также см. модель EFQM). Она также может быть использована в качестве инструмента изменения корпоративной культуры. Цель современного подхода к Управлению Персоналом - оптимизация производительности работы всего персонала организации. Для этого используются такие средства, как подбор кадров, обучение и продвижение по службе, мотивация труда и вознаграждение (поощретте).

Концепция ПКМ является основной формой современного Управления Персоналом. Концеп1Ц1я HRM основывается на двух предпосылках:

•Управление Персоналом должно способствовать достижению стратегических целей организации. Если организация должна реагировать лучше и быстрее на еще более быстрые изменения в свое.м окружении, то это должно найти отражение в подборе и расстановке кадров, качестве и численности персонала.

•Создание работникам организатцш условий для применения и развития своих способностей и навыков послужит на ноль.зу организации.

Существует три подхода к Управлению Персоналом:

•Жесткий подход - в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. Они должны быть организованы наиболее эффективным и рациональным способом (effectively and efficiently). Как и корпоративная стратегия, политика управления персоналом определяется экономическими, техническими и рыночными условиями. При таком подходе значимость работ-

Human Resource Management - HRM



2. ИТСЕР11ИС"М1:.81РДЖМЕгТ:ОБЩА11 КАРТИНА

НИКОВ оценивается по-разному. Некоторые ключевые спецналнсты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко Haiirn замену. HanjinMep, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут работать на постоянной основе, а все остал1)Ные - на контрактной.

•Мягкий подход - в этом случае основной акцепт делается иа наилучшее использование потешша-ла сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При опредепепин своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенциальные возможности всех своих сотруд1ппсов.

•Интегрироваш1ый подход - такой подход строится на общих интересах персонала н руководства органнзати»!- Для достижения целей в организации должен быть нормалыплй п])иток, движе1Н1е и отток кадров. Изменения на рынке и в организации (например, изменение в технологических областях) ведут к постоянным изменениям в спросе на различные специальности.

Все аспекты по;гитики Управления Персоналом долж1[ы быть тщательно скоординированы. Перемещение работников в организащн!, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организагпш. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала работников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инструментами улучшения Управлетшя Персоналом являются;

•Доведение политики организации до ее сотрудников - объяснение каждому сотруднику, в какой степени eio работа способствует достижению целей, стояпшх перед opranHsainieii. Важным условием успеха в этом направлении является участие в нем всех уровней руководства.

•Оказание доверия, предоставление полномочий - сотрудники получают возможность организо-вьшать и выполнять свою работу по согласованию с организацией. Объем предоставляемых полномочий определяет Уровень Ответственности, которую сотрудники несут за качество выполненной работы.

•Ответственность - резулы-ат применения двух первых пунктов. Ксли сотрудникам объяснили, чего от них ожидают, и если они имели возможность организовывать и выполнять свою работу так, как они считали нужным, то они несут полную ответственность за свою работу Это молсет служить основой для оценки и вознаграждения сотрудников. Это вознафаждепие может быть как материальным, так и нематериальным, например, признание или новые возможности для профессионального роста и развития карьеры и т. д.

•Унравление Уровнем Компетенции - является одновременно как средством наиболее эффективного применения уже имеющихся в распоряжении организации знаний, так и способом систематического развития знаний, необходимых для компатт. Данный подход позволяет определять, какой Уровень Комнстснгпн! требуется для выполнения необходимых процессов или проектов, а также каким Уровнем Знаний должны обладать сотрудники. При организации работы персонала компания фокусируется не только на достижении нужного баланса между требуемым и существующим Уровнем КомнетеЕПЦ-ш сотрудников, но и на создании условий для развития компетенции, обмена знаниями и обучения новым навыкам. В этом сотрудникам могут помочь наставники Формирование коллективов сот])уд)Н1ков по областям знаний (по их специализации) способствует обмену опытом и появлению новых областей компетенции.

Empowermenl - данный английский термин имеет очень широкое значение и подразумевает «усиление» коллектива эа счет оказания ему доверия, предоставления дополнительных полномочий, организации доступа к накопленным знаниям и т. д Accountability Competence manasement. * Mentors and coachers.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [ 7 ] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]