назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [ 6 ] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


6

2. NT Сб1!*ИС-МЕ1-#:Д.ЖА4ЕН1? ОЕЩАЯ КДГГИНА

Б дополнение к подходу EFOM суншствует лнюго других видов самооиенкн и проверки организани-онпон зрелости. Некоторые из них сфокусированы в основном на внутренней структуре организаган!. Следуег помнить, чю совершенствование отдельных элементов внутренней структуры оргаиизании может лишь частично повлиять на общие pe3yjH>TaTbi компании в тех случаях, когда не соверпгенству-ются отпоц1е1Н1я с заказчикам]!, персонал не нолучаег удовлетворения от работы, ие улучшается руководство организацией или же когда стратегия и ташика организации четко не определены. В ИТ индустрии процесс развития Уровня 3]Ж10Сти наиболее известен через Модель зрелости (Са-paliility Maturity Model - СММ). Эта модель была создана в институте разработки программного обеспечения (ПО) (Software Engineering Institute - SEI) в университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon). Она предназначается для совершенствовання процессов разработки ПО и повышения стеиени зрелости этих процессов. Модель СММ включает в себя следуюип1е уровни:

•Начальны!! уровень - п[)оцессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая.

•Уровень Повторяющихся Процессов - процессы становятся повторяюищмися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся.

•Уровень Документированных IIpo!ieccoB - процессы в оргашгзации документированы, стандартизованы и интегрированы.

•Уровень У1!равляемь!х Процессов - организагцгя оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг.

•Уровень Оптимизирующихся Процессов - организация постоятю оптимизирует свои процессы с целью повыше1Н1Я качества услуг или разработки iiOBOH технологии пли сервисов.

На осхгове вышеперечисленных Уровней Зрелости п[)Оцесс()В были разработаны модели ИТ Сервис-менеджмента.

Разрабатывая и сопровождая системы качества, отвечающие требованиям стандарта серии ISO-9000 (ISO-9000-2000), организация может достичь Уровня «Нацеленности ira систему» (или Уровня «Управляемых процессов» но терми1Гологии модели СММ). Эти стандарты ISO уделяют основное внимание определению, описанию и проектированию процессов.

Горизонтальные коммуникации

Бизнес-подразделения

Поставщик ИТ-услуг

Рис. 2.3. Связи заказчик-поставщик и Уровни Зрелости

При оценке зрелости организации нельзя ограничиться только поставщиком услуг. Здесь также важен Уровень Зрелости Заказчика (рис. 2.3). Если разница в степени зрелости компаний заказчика и ноставншка велика, то ее следует учитывать, если нет желания столкнуться с несоответствием подходов и стилей работы в этих компаниях. Особенно это относится к оргаршзации взаимодействия между заказчиком и поставпппсом. Целесообразно, чтобы компании заказчика и поставщика выходили на одинаковый Уровень Организационной Зрелости, и взаимодействие происходило бы па этом Уровне или было с1сорректировано с учетом более шгзкого уровня одного из партнеров.



2.2. Организация и ее политика (правила работы)

в предыдущих разделах была проиллюстрирована тесная взаимосвязь качества услуг и качества работы самой организации с ее политикой (правилами работы). В дашюм разделе будут рассмотрены некоторые важные аспекты работы организации и ее политики, имеюище отношение к вопросу Ун-равле1тя Процессами.

2.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила

организация - это определенная форма сотрудничества людей. Перед любой организацией, будь это дартс-клуб или мультинациональная компания, стоит вопрос: в чем цель объединения в организацию? Такой корпоративной целью* (vision) может быть, например, Ваше умение делать деньги, продавая персональные компьютеры. Но для того, чтобы организация стала привлекательной для всех заинтересованных сторон (например, заказчиков, инвесторов, сотрудников компании и т. д.), вы Л0ЛЖ1ПЛ уметь рассказать, почему им интересно иметь дело именно с вами. Может быть, вы са-Mbifi лучший ИЛИ самый дешевый поставпцтк или просто весельчак! Для этого вакгч;л£дует создать привлекательный имидж. Здесь могут быть использованы такие лозунги, как «Давайте сделаем жиз)гь лучше!» или «Ты не будешь одинок!» и многие другие.

Для того чтобы сообщить всем спою корпоративную цель, компания может представить ее в виде тезиса о своей миссни (mission) (рис. 2.4). Миссия - это короткое и четкое описание задач, стояо1Их перед организацией, и идеалов, в которые она верит.

Стратегические задачи (objectives) - это более подробное описание того, что хочет достичь организация. Хорошо сформулированные стратегические задачи должны обладать пятью основными свойствами (соответствовать прингпшу SMART): быть конкретными (Specific), поддаваться измерению (Measurable), быть уместными и соответствуюпщми ситуации (Appropriate), быть реалистичными (Realistic) и иметь четкие временые границы (Time-bound).

Корпоративная цель организации

Миссия и стратегические задачи

Политика

Планирование:

•Сроки

•Количеаво

•Качество

•Затраты и доходы

Измерение и контроль

Задания и виды деятельиости

Реализация

Рис. 2.4. Корпоративная цель организации,

ее стратегические задачи и политика (правила работы)

Policies.

Stakeholders.



g. ИТ CEPBNC-MEHEAMCMEHTt ОБЩАЯ КАРТИНА

Политика организации (policy) - это совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и нх достижения. При разработке своей политики организация определяет приоритеты стояпщх перед ней страте1ических задач и пути их достижетшя. Безусловно, в зависимости от обстоятельств, приоритеты могут со временем меняться. Чем лучше разъяснена политика организации всем участвующим сторонам, тем меньше возникает проблем при объяснении сотрудникам, как им выполнять работу. В отличие от подробных процедур, эти правила могут быть использованы персоналом организации в качестве руководящих указаний. Четко сформулированная политика (правила) компании способствуют гибкости структуры организации, поскольку все уровни в такой компании могут быстро реагировать на изменение ситуации.

Реализация политики в виде конкретных видов деятельности требует планирования. Обычно планы состоят из нескольких этапов, имеющих контрольные точки, в которых выполняется мониторинг хода исполнения работ. Например, на основе политики организации составляется шдовой план, который далее исиользуется для разработки бюджетов. Общий план может быть детализирован в планы подразделений на год, квартальные планы или планы проектов. Каждый из этих планов включает в себя определенные элементы: фафик выпо.чнения работ, требуемые ресурсы, Соглашения о качестве и количестве поставляемых продуктов и услуг.

Для выполнения запланированных работ требуется осуществление определенных действий. Для персонала действия определяются как задания иногда их выполнение может передаваться сторон-1ШМ организациям.

Когда на основе миссии организации формируются стратегические задачи, политика, а затем планы и задания, есть риск, что через определенное время миссия, стратегические задачи и правила будут забыты. Для того чтобы этого пе случилось, необходимо на каждом этапе измерять правильность курса организации и, в случае необходимости, проводить его корректировку.

Таким образом необходимо измерять, в какой степени организация или процессы близки к достижению своих стратегических целей. /1ля этого имеются различные методы. Одним из наиболее известных в бизнесе методов является Карта Сбалансированных Оценок (Balanced Score Card - BSC). Согласно данному методу, на основе стратегических целей организации Ш1И целей процесса определяются критические факторы успеха (Critical Success Factor - CSF). Такие факторы формулируются для нескольких наиболее важных сфер и1гтересов компании, называемых перспективами (проекциями) организации: заказчики/рынок, бизнес-процессы, персохгал/инновации и финансы. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI) являются теми параметрами, по которым определяется, достигли ли критические факторы успеха (CSF) заданного уровня. При необходимости ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть подразделены ira показатели эффективности (Performance Indicator - PI).

Ключевые показатели эффективности (KPI) - это параметры, используемые для измерения хода выполнения работы по отношению к ключевым стратегическим целям организации ши критиче ским факторам успеха (CSF).

Результаты измерений и изменяющиеся обстоятельства могут привести к модификации процессов, задач, планов и политики организации, а также к изменению стратегических задач (objectives), миссии (mission) и корпоративных целей организации (vision). Чем более зрелой является организация, тем легче она справляется с такими изменениями. Если ИТ-подразделение померживает интересы бизнеса, то стратегические задачи (objectives) ИТ-подразделения будут определяться стратегиче-

Actions. Tasks.

Perspectives.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [ 6 ] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]