назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [ 53 ] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


53

12.6. Проблемы и затраты 12.6.1. Проблемы

Потенциальные проблемы Процесса Управления Мощностями могутбыть следующими:

•Нереалистичные ожидания - разработчики, руководиге.чи н заказчики часто имеют нереалистичные ожидания нз-за недостаточного поштмания технических возможностей приложе-Hitn, компьютерных систем и сетей. Одной из задач Процесса Управления Мощностями является направление :тнх ожиданий, например, путем осведомления разработчиков о воздействии нх разработок (например, базы данных) иа мощности ИТ-средств и их производитель-1Н)сть. Эффект от работы Процесса Управления Мопиюстями также может переоцениваться, особенно в от1юн1ении настройки системы и составления гра(})ика рабочей нагрузки. Еслн работа системы требует значительной настройки, то, скорее всего, причина в недостатках дизайна приложения или базы данных. В целом, настройка не может быть использована для достижения более высокого уровня иронзводигельиости, чем тот, на который система была рассчн-

•тана H3Ha4ajniH0. Большинство крупных ИТ-систем имеют алгоритмы планирования загрузки, которые обычно более эффективны, чем вовлечение системных менеджеров. И конечно, существуют и затраты, связанные с настройкой: для высокооплачиваемого инженера не имеет смысла тратить недели 1ш достижение 3%-го улучн.1ения характеристик, если расишреиие па-.мяти за 100 до.пларов даст улучшение иа 10%. Еще более дорого обойдется Управление Системами, которые не являются «простыми, как дважды два». Чрезмерное «дергагию» параметров на различных блоках, приложениях или базах дагшых может повлечь непреднамеренные.последствия и увеличит задержку всех процессов сервис-менеджмента, а также обслуживание и поиск неисправностей.

•Недостаток соответствующей информации - часто бывает трудно получить необходимую информацию, панример, для Плана по мощностям. Могут возникнуть затруднения в получении достоверной тгнформагщи об ожидаемой рабочей нагрузке, так как планы заказчика неизвестны или почти ггеизвестны, в особенности в деталях. Это также вызывает трудгюсти у заказчика, так как жизненный цикл продукта стаиовится все короче. Единственное решение - это делать наилучшие воз.можньге ог1енки и периодически обновлять их при получении большей информации.

•Информация от поставщика - при отсутствии информати-ги о предыс горни вопроса (например. KOi-да закупается новая система). Управление Мопщостями становится зависимым от информации, предоставляемой поставншками. Поставщики обычно используют результаты тестов для предоставлення информапии об их системах, но из-за больпшх различий в методах тестирования часто бывает трудно сопоставить информацию, и она можег ввести в заблуждение о действительной производительности системы.

•Внедрение в комплексных ИТ-средах - внедрение в сложных распределенных средах является трудной задачей, так как значительное количество технических интерфейсов создает большое число взаимозавистгмостей параметров производительности.

•Определение подходящего уровня мониторинга - инструменты для мониторинга часто имеют М1ЮГ0 опций и могут провогифовать па черезмерно подробные исследования. При покупке и использоватш этих инструментов необходимо заранее решить, .на каком уровне детализации должен проводиться мониторинг

Этп проблемы являются актуальными для Управления Мопщостями компьютерных систем, атакже ccTcii, больин1Х принтерных центров и телефогпгых АТС-систем. Это может вызвать enie больше затруднений, если за эти области отвечают несколько подразделений, что может привести к конфликтам в ответственности за Угфавлсгнге Мопгностями.

Designers. Benchmarks-ГАВХ.



12. УПРАВЛЕНИЕ МСИЦНОСТИМИ

12.6.2. Затраты

Затраты иа ввод в действие Управления Mouinoc гями должны быть опредечены при подготовке вис-дрения процесса. Эти затраты можно разделить на следуюин-ie группы:

•закупка аппаратных и программных средств, таких как инструменты мониторинга, база данных мопнюстей (CDB), инструменты моделирования для имитационного моделирова1гня и статистического анализа и инструменты генерации отчетов;

•затраты на Управление Проектом по внедрению процесса;

•затраты на персонал, обучение и поддержку;

•noMenieinie и т. д.

После запуска процесса остаются текущие расходы на персонал, контракты на обслужнвагте и т. д.



Глава 13

Управление Непрерывностью ИТ-сервисов

13.1.Введение

Многие руководители считают Процесс Управления Непрерывностью ИТ-сервисов (IT Service Continuity Management - ITSCM) роскошью, на кого])ую у них нет средств. Однако, как показывает статистика, чрезвычайные ситуации стали часто встречающимся явлетгем.

Чрезвычайная ситуация(6едствие, катастрофа ) - это событие, которое оказывает такое негативное воздействие па функционирование сервиса или системгя, что требуются значительные усилия для восстановления изначального Уровня Производительности.

Как следует из данного определения, чрезвычайная ситуация намного серьезнее ипциде1гга. Чрезвычайная ситуация - это приостановка бизнеса. Это означает, что весь бизнес или его часть будет находиться «вне бизнеса» после возникновения чрезвычайной ситуации. Известшл такие примеры чрезвычайных ситуаций, как пожары, удары молнии, наводнения, кражи, ванда7тзм и акты насилия, широкомасштабное нарушение электроснабжения и сбои в работе аппаратного обеспечения. Атаки террористов, например, нападение на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке, становятся реальностью. Чрезвычайные ситуации возможп1>1 также и в Интернете, например, отказ сервиса (DoS) моисет разрупгить связь внутри всей организации. Некоторые организации могли бы предотвратить серьезные проблемы, если бы в свое время разработали План обеспечения ненрерывности бизнеса. Бизнес все больше и больше зависит от ИТ-услуг, а это означает, что последствия потери сервиса становятся все более ощутимыми и все менее допустимыми. Фактически, сейчас во многих организациях ведение бизнеса эквивалентно использованию информационных технологий (ИТ), и без inix бизнес едва ли будет существовать. Поэтому необходимо решать, как запцггить непрерывность бизнеса. Со времени опубликования модуля Планирование иа случай чрезвычайных обстоятельств (Contingency Planning Module) ассоциацией CCTA многое изменилось в области информациогптых технологий и в том, как они используются в организациях. Ранее это планирование касалось только ИТ. В настоящий момент информационные технологии уже значительно интефированы во многие аспекты бизнеса. Если раньше традиционный процесс планирования непрерывности работы и восстановления функционирования в основном носил реактив1п>1Й характер (что дапать в случае воз-никиоветнтя чрезвычайной ситуации), то теперь Процесс Управления Непрерывностью ИТ-сервисов выполняет превентивную роль, т. е. работает над предотвращением катастроф.

13.2.Цель процесса

Цель Процесса Управлегнтя Непрерывностью ИТ-сервпсов - оказывать поддержку Процессу Управления Непрерывностью Бизнеса (Businc.s.s Continuity Management - ВСМ). Такая поддержка означает, что необходимая инфраструктура и ИТ-услуги, включая службу под,;ержки и службу Service Desk, могут быть восстановлены за заданный период времени после возникновения чрезвычайной ситуации. У данного процесса может быть и ряд других целей. Посколысу процесс ITSCM является составной частью Процесса Управления Непрерывностью Бизнеса, сфера действия Процесса Управления Непрерывностью ИТ-сервисов (ITSCM) должна опредепяться, исходя из целей бизнеса, В результате при оценке рисков можно потом определить, попадают ли они в сферу действия данного процесса.

Преимущества использования процесса

Поскольку бизнес во все большей степени зависит от ИТ-услуг, определить, во что может обойтись недостаточное планирование непрерывности предоставления ИТ-услуг и какие преимущества даст

Denial of Service - DoS * Benefits.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [ 53 ] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]