назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [ 52 ] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


52

¥ШАВЛЁШ-т {ЖАЩЮС\Ш.Ш%

чалыюй стадии представляет цепиость для руководства. Это также помогает при разработке прототипов новых Соглаше1ий1 об Уровне Услуг (SLA).

Работы но онрсделет-но размеров необходимой технической платформы могут потребовать значительных усилий в крупных компаниях или в организациях со сложной Р1Т-ипфраст])уктурой. В начале в рамках Процесса Управления Моицтосгяьп! происходит согласование с разработчиками Требований к Уровню Сервиса, который должен быть реализован с помопцио продукта. Когда продукт достигает этапа приемо-сдаточных испытаний, выполняется проверка достижения требуемого уровня сервиса в терминах производительности центрального процессора (CPU), устройств ввода-вывода (I/O), спи, ис1И)льзования дисковой и оператнвшл! памяти.

Одним из результатов этапа по определению размеров технической плаГ(1х)рмы являются показатели рабочей нафузки. Они могут использоваться для прогнозирова1И1я необходимой могцности, например, что будет, если число пользователей возрастет на 25%. Другими показателями рабочей нагрузки являются требования по мощности во времени (пиковые нагрузки в течение суток/иеде-ли/года и перспективы будущего роста).

12.4.2. Управление Возможностями Сервисов и Управление Мощностями Ресурсов

Эта подпроцессы включакт одинаковые виды деятельности, но с акцептом на различные аспекты. Управление Возможностями Сервисов обрап(ается к предоставлению ИТ-услуг, а Управление Мощностями Ресурсов - к технологическим аспектам их предоставления. Виды деятельности показаны на рис. 12.2.

Внедоение (через процесс

Управления Изменениями)

Настройка

Пороговые значения использования ресурсов

Пороговые значения по Уровням CepBMODB(SLM)

Мониторинг

Отчеты об отклонениях в Уровнях Услуг (SLM)

Отчеты об ; отклонениях в использовании ресурсов

Рис. 12.2. Управление Производительностью Ресурсов и Сервисов (источник: OGC) Мониторинг

Мониторинг комнонентов инфраструктуры ведется с целью гарантии выполнения согласованных Уровней Сервисов. Примерами ресурсов, в отношении которых может проводиться .мониторинг, являются использование nporieccopoB (CPU), диска, сети, числа лицензий (т. е., например, существует только десять свободных лицензий) и т. д.

Анализ

Данные мониторинга необходимо анализировать. Для прогнозирования будущоо использования можно применять анализ тенденций. Результаты аналпза мо1"ут привести к началу работ по повыше-



что рациональности использования или к приобретению дополшггельных ИТ-компонентов. Анализ деятсльностп требует глубокого знания псей ин()раструктуры и бизнес-процессов компании.

Настройка

Настройка выполняется с целью оптимизации систем для текущей или ожидаемой рабочей нагрузки па основе результатов анализа и иптерпретацнн данных мониторинга.

Внедрение

Целью впедрешгя является ввод измеиенноГ! или гювой монцюсти. Если это свя.заио с изменением, то внедрение вовлекает Процесс Управления Изменениями.

Унравление Спросом

Управление Спросом напелеио на вопросы потребления ИТ-мопцюстей. Унравление Спросом занимается изучеинем вПlяния различных факторов иа спрос. Простой пример: пользователь запускает •плохо паписапный SQL-отчет в середине ипя, преграждая другим пользователям доступ к базе дан-пых и со:щавая непомерный трафик. Руководитель Процесса Управления Мощностями предлат-ает запускать .задание по составлению отчета ночью, так, чтобы noльзoвaтeJrь получал результат на своем столе утром.

Проведем различие между Унравлегптем Краткосроч1и.1м и Долгосрочным Спросом:

•Управление Краткосрочным Спросом - в спучае, ecjni в бтжайптем будущем есть угроза гювторя-юп1ейся нехватки мощ)юстей ИТ-средств и если доступ к допо;нщ тельным мощностям затруднен;

•Управление Долгосрочнььм Спросом - если пе удается обосновать стоимость модернизации, хотя в онрсделегшые периоды времегиг (например, между 10:00 и 12:00) может возшткать недостаток мопиюсти.

Управление Спросом предоставляет важную информацию для составления, мониторитпа и, возможно, корректировки как Плана по мопцюстям, так и Соглашений об Уровнях Сервиса. Управление Спросом может также использовать дифференцировапную тарификацию (т. е. ра.злич-ные тарифы в пиковое и пегшковое время) для воздействия на заказчика.

Заполнение Базы Данных Мощностей (CDB)

Создание и заполнение базы данных C"DB означает сбор и обновлегте технической, бизнес- и любой другой ип(1)ормац1П1, опюсящейся к Управлению Мощностями. Может быть, нереально хранить всю информацию ik) монпюстям в одной физической базе данных. Руководители по сетевым и компьютерным системам могут использовать свои собственные методы. Часто база данных CDI3 содержит ссылки на ра.зличные источшнси информации по мощностям ИТ-спстем.

Бизнес-прогнозы

Данные об услугах

Отчеты АЛЯ руководства

Технические данные

<х>1

База данных мощностей

Планы го мощностям

Финансовые данные

Технические отчеты

Рис. 12.3. Источники информагдии для базы данных CDB



12.5. Контроль процесса

Процесс Управления Моинюстями наиболее эффективен в случае, если он тесно связан с другими нронессами планирования, такими как Управлиите Доступностью, и с деятельностью ио разработке ирнложений. Такая взаимосвязь способствует использованию проактивного подхода в работе Процесса Управления Мощностями.

12.5.1.Отчеты для руководства

Представляемые процессом отчеты для руководства содержат, с одной стороны, ии()ормацию об Управлении Процессом в терминах показателей Плана но моипюстям, ресурсов, исполь.зуемых для реализации n]jouecca, и деятельности по совершенствованию процесса; а с другой стороны отчеты об оттспонеинях по таким вопросам как:

•расхождения между фактическим и плановым использованием мощностей;

•тенденгщи в расхождениях;

•во:}действие на Уровни Сервиса;

•ожидаемое увеличение/уменьшение исиользовання мопнюстей ti краткосроч1гой и долгосрочшл"! перспективе;

•пороговые значения, при достижении которых потребуется приобретение дополтиггельных moui-носгей.

12.5.2.Критические факторы успеха и Ключевые Показатели Эффективности (KPI)

Управление Мощностями зависит от следуюиц1х критических факторов успеха:

•точной оценки бизнес-планов и ожиданий заказчиков;

•понимания ИТ-стратегии и плапировапия, а также точности планирования;

•оценки веду1цихся технических разработок в компании;

•взаимодействия с другими процессами.

Следуюпите параметры Moiyr служить Ключевыми Показателями Эффективности (KPI) работы Процесса Управления Моинюстями:

•Предсказуемость потребностей заказчика: определение измеиений рабочей нагрузки и тенденций, а также точность Плана по монщостям.

•Технолошя: различттые варианты изме1)е1И1Я производительности ИТ-сервисов, темпы внедрения новых технологий и возможность исктоянно выполнять Соглашения об Уровне Услуг (SLA) даже при ис1Юльзовании старых технологических средств.

•Затраты: уменьшение числа срочных закупок, сокрапхение ненужных или дорогих избыточных мощностей и составление планов инвесттщий на ранней стадии.

•Операционная деятельность ИТ: уменьшение количества инцид,ентов из-за проблем с производительностью, возможность удовлетворить спрос заказчика в любое время и степень серьезности в отношении комиании к Процессу Управления Моинюстями.

12.5.3.Функции и роли

Роль Руководителя Процесса Управления Мощностями заключается в руководстве nporieccoM и в обеспечешти разработки и поддержания Плана по моншостям, а также в гарантии актуальности базы данных мощностей (CDB).

Менеджеры систем, сетей и приложений также играют важную роль в Процессе Управ.чения Мощностями. Они не только являются ответственными :а оптимизацию пропзводтгге;и.1юсти, от штх также ожидается использование их профессиональных знаний для иреобразовання потребностей бизнеса в профили- загрузки систем и определения на их ос1Юве необходимых мопцюстсй Р1Т-средств.

Operations Profiles.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [ 52 ] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]