Существуют разные типы политики ценообразоваипя, например:
•Издержки плюс фиксированная прибыль - известно несколько вариантов, общей основой которых является включе1И1е в цепу затрат плюс чистая прибыль (стоимость + % наценки). Затраты и чистая прибыль могут определяться несколькими способами, такими как:
-все затраты плюс чистая прибыль;
-маржиналыпге затраты hjhoc маржа (naneina, достаточная д;1я пгжрытия средних постоянных затрат, затрат на единицу продукции и стоимости капитала). Например, еслп доступ к LAN/WAN учитывается в счеге за подключение к сети, ;-)та составляюнии! уже не должна включаться в другие LAN-ссрвпсы;
-одпн пз пьннеуказаппых способов с маржой в 0%.
•Существующая ставка - для услуг, по которым уже существуют це1Ювые сог;гаи1ения.
•Получение целевого дохода - для услуг, цепа которых была определена заранее.
•Рыночная станка (допустимая на рынке) - цепы, которые сопоставплгы с ценами виенитх поставщиков.
•Согласованная договорная цена - :-лт1 rienbi согласуются с заказчиком. Еслн заказчшсу нео6х(),чи-ма новая ycjiyia. обсуждается вопрос о том, должна ли цепа включать все зат])аты на нивестнции, или только их часть.
За услуги, на которые может быгь снижена цена при увеличении объема, может предоставляться оптовая скидка. С целью Управления Спросом (расп)еделе1П1я спроса во времени) могут испо.1ьзо-ваться специальные тарифы в моменты пиковой загрузки и в пертюды низкого спроса.
11.4.4. Отчетность
в зависимости от выбранной нолгггнки выставления счетов заказчик может получать jni6o счет за фактическое исполь:ювание ИТ-услуг, либо информацию о ремьном объеме нспо.И.;юванных ИТ-сервисов. О затратах сообщается на регулярных встречах с заказчиком в paп<ax процесса Управле-1тя Уровнем Сервиса. Поэтому Процессу Управления Уровнем Сервиса передается следующая ин-фор.ма1Щя:
•затраты па ИТ-услугн в расчете на одного заказчика;
•разница между фактическими и расчетньтш затратами;
•нспользуелп>[е методы выставления счетов и методы бухгалтерского учета;
•все ценовые споры, нх причины и варианты решения.
11.5. Контроль процесса
Бухгалтерский учет для ИТ является частью общей концепции ИТ Сервис-менеджмента, и им управляет руководитель Процесса Управления Финансами. Руководитель отвечает за внедрение и оперативное унравление системой бухгалтерского учета и системой выставления счетов и отчитывается перед руководством ИТ. Руководитель Процесса Управления Финансами не обязательно должен быть сотрудником ИТ-организации. Для оптимизации Процесса Управлення Финансами могут использоваться отчеты, критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности.
11.5.1. Отчеты для руководства
Предоставляемые руководству ИТ рсгулярпь1е отчеты о Процессе Управления Финансами должны содержать следуюп1ую ннфор1ма1П1ю:
•обпц1е за траты на ИТ-услуги, и получаемая бизнес-отдача (доход);
•анализ затрат по каждому ИТ-подра;зделепию, атгаратпой платформе или другим значимым рагщелам;
•затраты, связанные с спстемой Управления Фтпшсами;
•1Шанпропапис будупщх nnuecnmnii;
•возможности снижения затрат.
i 1. VliUAJJAEMMK ФШ-Ш-КАкт ИТ
11.5.2.Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности
Перед внедрением Процесса Управления Фипапсалт следует проинформировать пользователей, персонал и руководство ИТ о цели внедрения процесса, затратах, прспму1нествах и потенциальных проблемах, связа1П1ЫХ с данным процессом.
Эффективное впедре1П1е систелпл выставления счетов зависит от следующих критических факторов успеха:
•пользователи должны знать, за какие услуги им выставляются счета;
•пользователи долж1н>1 знать, какие методы выставления счетов используются, чтобы oini moivui контролировать затраты (например, с помощью соглашении или отчетов, составленных в терминах количественно измеримых показателе]"! пропзводительпости);
•система мониторинга затрат должна п]1едоставлять ]К)дробную 1И1формацню о расходах и их обоснование;
•подход ИТ Сервис-менеджмента должен создать сбалапсировапную систему эффективных ИТ-сервисов, предоставляемых но разумной цене;
•руководство И1" должно быть хорошо информировано о преимуществах внедрения Процесса Управления Финансами и связанных с :)тим затратах, и подтвердить серьезность своих намерений в отношении данного процесса;
•Процесс Унравле]итя Конфигурациями должен предоставлять необходимую информацию о структуре услуг для организации соответствующей системы бухгалтерского учета.
Следуюнцтс ключешле показатели эффективности работ могут быть полезны для контроля процесса:
•точный стоимостной анализ- по предоставляемым услугам;
•удовлетвореипость заказчиков испопзуемыми методами выставления счетов;
•достижение ИТ-организацией ее финансовых целей;
•изменение потребления услуг заказчиками;
•своевременность отчетов для Процесса Управления Уровнем Услуг.
11.5.3.Функции и роли
В некоторых ИТ-организащ1ях есть свои финансовые руководители, другие заключают согла1пения с финансовым отделсм, который тесно сотрудничает с руководством ИТ. Как и любой другой процесс. Управление Финансами должно иметь владельца процесса, отвечающего за развитие и поддержку (})инансовой системы.
Руководитель Процесса Управления Финансами должен работать на равных началах с руководством других ироцессов и (шнансовььм отделом для выработки основных направлений развития систем Составления бюджета. Бухгалтерского учета и Выставления счетов.
11.6. Проблемы и затраты 11.6.1. Проблемы
noreimnajniHbie проблемы могут быть следуюпигми:
•деятельность по регистрации и мониторингу зат[)ат часто является совершенно новой областью для ИТ-нерсопала, по которой существует петак много литературы;
•для мониторинга, калькуляции затрат и выставле1П1я соответствующих счетов часто ч-ребуется информация о планировании услуг, ие относяии1хся к ИТ, таких как строительство и т. д., по которым труд1Ю достать подробную информацию;
•трудно найти специалистов, знающих как PIT, так и бухгал терский учет;
•отсутствие четко сформулированной и документированной счратепш развшия информационных систем, что затрудняет определение необходимых инвестиций;
Cost- benefit analysis (СВА).
11, mPAB/\F.HHf hHAHCAim HI
•недостаточное понимание возможпосте!"!, npe/iocTau-fmeNnjx проиессом для отимизации взаимодействия между различными подразделениями;
•недостаточно серьезное oTiionienne к процессу со стороны руководства молсет означать, что процесс не воспринимается организацией всерьез.
11.6.2. Затраты
Затраты на этот процесс можно разделить на две категории:
•адмигпгстративпые и oprannsatuioinuje затраты, связанные с планированием, внедре1игем и выполнением процесса;
•затраты на необходимые инструмеггталыпле средства, т. е. аппаратное обеспеченне, базы дагшых и прикладное ПО.