назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [ 49 ] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]


49

Существуют разные типы политики ценообразоваипя, например:

•Издержки плюс фиксированная прибыль - известно несколько вариантов, общей основой которых является включе1И1е в цепу затрат плюс чистая прибыль (стоимость + % наценки). Затраты и чистая прибыль могут определяться несколькими способами, такими как:

-все затраты плюс чистая прибыль;

-маржиналыпге затраты hjhoc маржа (naneina, достаточная д;1я пгжрытия средних постоянных затрат, затрат на единицу продукции и стоимости капитала). Например, еслп доступ к LAN/WAN учитывается в счеге за подключение к сети, ;-)та составляюнии! уже не должна включаться в другие LAN-ссрвпсы;

-одпн пз пьннеуказаппых способов с маржой в 0%.

•Существующая ставка - для услуг, по которым уже существуют це1Ювые сог;гаи1ения.

•Получение целевого дохода - для услуг, цепа которых была определена заранее.

•Рыночная станка (допустимая на рынке) - цепы, которые сопоставплгы с ценами виенитх поставщиков.

•Согласованная договорная цена - :-лт1 rienbi согласуются с заказчиком. Еслн заказчшсу нео6х(),чи-ма новая ycjiyia. обсуждается вопрос о том, должна ли цепа включать все зат])аты на нивестнции, или только их часть.

За услуги, на которые может быгь снижена цена при увеличении объема, может предоставляться оптовая скидка. С целью Управления Спросом (расп)еделе1П1я спроса во времени) могут испо.1ьзо-ваться специальные тарифы в моменты пиковой загрузки и в пертюды низкого спроса.

11.4.4. Отчетность

в зависимости от выбранной нолгггнки выставления счетов заказчик может получать jni6o счет за фактическое исполь:ювание ИТ-услуг, либо информацию о ремьном объеме нспо.И.;юванных ИТ-сервисов. О затратах сообщается на регулярных встречах с заказчиком в paп<ax процесса Управле-1тя Уровнем Сервиса. Поэтому Процессу Управления Уровнем Сервиса передается следующая ин-фор.ма1Щя:

•затраты па ИТ-услугн в расчете на одного заказчика;

•разница между фактическими и расчетньтш затратами;

•нспользуелп>[е методы выставления счетов и методы бухгалтерского учета;

•все ценовые споры, нх причины и варианты решения.

11.5. Контроль процесса

Бухгалтерский учет для ИТ является частью общей концепции ИТ Сервис-менеджмента, и им управляет руководитель Процесса Управления Финансами. Руководитель отвечает за внедрение и оперативное унравление системой бухгалтерского учета и системой выставления счетов и отчитывается перед руководством ИТ. Руководитель Процесса Управления Финансами не обязательно должен быть сотрудником ИТ-организации. Для оптимизации Процесса Управлення Финансами могут использоваться отчеты, критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности.

11.5.1. Отчеты для руководства

Предоставляемые руководству ИТ рсгулярпь1е отчеты о Процессе Управления Финансами должны содержать следуюп1ую ннфор1ма1П1ю:

•обпц1е за траты на ИТ-услуги, и получаемая бизнес-отдача (доход);

•анализ затрат по каждому ИТ-подра;зделепию, атгаратпой платформе или другим значимым рагщелам;

•затраты, связанные с спстемой Управления Фтпшсами;

•1Шанпропапис будупщх nnuecnmnii;

•возможности снижения затрат.



i 1. VliUAJJAEMMK ФШ-Ш-КАкт ИТ

11.5.2.Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности

Перед внедрением Процесса Управления Фипапсалт следует проинформировать пользователей, персонал и руководство ИТ о цели внедрения процесса, затратах, прспму1нествах и потенциальных проблемах, связа1П1ЫХ с данным процессом.

Эффективное впедре1П1е систелпл выставления счетов зависит от следующих критических факторов успеха:

•пользователи должны знать, за какие услуги им выставляются счета;

•пользователи долж1н>1 знать, какие методы выставления счетов используются, чтобы oini moivui контролировать затраты (например, с помощью соглашении или отчетов, составленных в терминах количественно измеримых показателе]"! пропзводительпости);

•система мониторинга затрат должна п]1едоставлять ]К)дробную 1И1формацню о расходах и их обоснование;

•подход ИТ Сервис-менеджмента должен создать сбалапсировапную систему эффективных ИТ-сервисов, предоставляемых но разумной цене;

•руководство И1" должно быть хорошо информировано о преимуществах внедрения Процесса Управления Финансами и связанных с :)тим затратах, и подтвердить серьезность своих намерений в отношении данного процесса;

•Процесс Унравле]итя Конфигурациями должен предоставлять необходимую информацию о структуре услуг для организации соответствующей системы бухгалтерского учета.

Следуюнцтс ключешле показатели эффективности работ могут быть полезны для контроля процесса:

•точный стоимостной анализ- по предоставляемым услугам;

•удовлетвореипость заказчиков испопзуемыми методами выставления счетов;

•достижение ИТ-организацией ее финансовых целей;

•изменение потребления услуг заказчиками;

•своевременность отчетов для Процесса Управления Уровнем Услуг.

11.5.3.Функции и роли

В некоторых ИТ-организащ1ях есть свои финансовые руководители, другие заключают согла1пения с финансовым отделсм, который тесно сотрудничает с руководством ИТ. Как и любой другой процесс. Управление Финансами должно иметь владельца процесса, отвечающего за развитие и поддержку (})инансовой системы.

Руководитель Процесса Управления Финансами должен работать на равных началах с руководством других ироцессов и (шнансовььм отделом для выработки основных направлений развития систем Составления бюджета. Бухгалтерского учета и Выставления счетов.

11.6. Проблемы и затраты 11.6.1. Проблемы

noreimnajniHbie проблемы могут быть следуюпигми:

•деятельность по регистрации и мониторингу зат[)ат часто является совершенно новой областью для ИТ-нерсопала, по которой существует петак много литературы;

•для мониторинга, калькуляции затрат и выставле1П1я соответствующих счетов часто ч-ребуется информация о планировании услуг, ие относяии1хся к ИТ, таких как строительство и т. д., по которым труд1Ю достать подробную информацию;

•трудно найти специалистов, знающих как PIT, так и бухгал терский учет;

•отсутствие четко сформулированной и документированной счратепш развшия информационных систем, что затрудняет определение необходимых инвестиций;

Cost- benefit analysis (СВА).



11, mPAB/\F.HHf hHAHCAim HI

•недостаточное понимание возможпосте!"!, npe/iocTau-fmeNnjx проиессом для отимизации взаимодействия между различными подразделениями;

•недостаточно серьезное oTiionienne к процессу со стороны руководства молсет означать, что процесс не воспринимается организацией всерьез.

11.6.2. Затраты

Затраты на этот процесс можно разделить на две категории:

•адмигпгстративпые и oprannsatuioinuje затраты, связанные с планированием, внедре1игем и выполнением процесса;

•затраты на необходимые инструмеггталыпле средства, т. е. аппаратное обеспеченне, базы дагшых и прикладное ПО.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [ 49 ] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]