5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ

5.5. Управление Процессом

5.5.1. Отчеты об Управлении и Ключевые показатели эффективности

Успешное Управление Проблемами проявляется в:

•coKpauieiniH количества иннидеитов в результате разрешения проблем;

•сокрангении времени, требуемом для разрешения проблем;

•уменьшении других затрат, связанных с разрешением проблем.

Параметры процесса также mofjt быть включены в отчеты для внутренних целей Управления, для оценки и контроля эс1к})ективности Управления Проблемами.

Отчеты об Управлении Проблемами могут бьгть достаточно объемными и охватывать следуюише аспекты:

•Отчеты о времени исполне1Н1я: разделенные на Контроль проблем, Контроль ошибок и проактивное Упраиление Проблемами, а также разделенные между группой поддержки и иоставпцжом.

•Качество продукта: детальная информация об инциденте, проблеме и известной ошибке может помочь выявлению продуктов, подверженных частым онптбкам, и установлению, могут ли ностав-щики в этом плане принять на себя соответствуюшие контрактные обязательства.

•Эффективность Процесса Управления Проблемами: точное количество инцидентов до и после решения проблемы, зарегистрирова]И1ые проблемы, количество поданных Запросов па Изменения и решенных известных ошибок.

•Баланс между реактивным и проактивным Управлением Проблемами: увеличение объема нроак-гивного Управления Проблемами по сравнению с простым реагированием на ишщдеиты свидетельствует о большей зрелости процесса.

•Качество разработанных продуктов: продукты, переданные от разработчиков, должны иметь высокое качество, иначе они могут создать новые проблемы. Для мониторинга качества важны отчеты о новых продуктах и имеющихся в них известных он1ибках.

•Статус и план работ по открытым проблемам: итоговый отчет о том, что было сделано и что будет сделано для разрешения наиболее серьезных проблем, включая запланированные Запросы на Изменения, необходимое время и ресурсы.

•Предложения по улучшению Процесса Управлешш Проблемами: если отчетная информация по перечисленным выше аспектам указывает на то, что процесс не соответствует Плану обеспечения качества услуг, нужно предлагать меры по совершеиствованию н1)оцедур регистрации, расследования проблем, выполнения проактивных действий, а также для выделения дополнительных ресурсов. Б планировании и улучшении процесса могут помочь регулярные аудиторские проверки.

Содержание отчетов зависит от сферы действия Процесса Управления Проблемами. Если в сферу действия процесса попадают продукты из среды разработки, то Управление Проблемами может определять известные оигибки и вести их мониторинг даже на этапе разработки программного обеспечения.

5.5.2. Критические факторы успеха

Успешное Управление Проблемами зависит от следуюгцих факторов:

•Э()фективная автоматизированная регистрация инцидентов и эффетсгивный контроль за состоя-)Н1ем инфраструктуры.

•Наличие реалистичных целей и максимальное использование знаний и опыта персонала, например, наличие согла[пения о возможности привлечештя специалистов в обусловлешгое время и резервировании достаточного времени на их работу по исследованию корневых причин проблем.

Effectiveness.

•Эффективность взаимодействия Управления Проблемами и Управления Инцидентами. При распределении зада1гнй и работ нужно учитывать конфликт интересов этих двух процессов: «тушение пожара» в рамках Управления Ин1щде}1тами и необходимость выяснения корневых причин в рамках Управления Проблемами.

5.5.3. функции и роли

Работа процессов П1юисходит в горизонтальной плоскости, проходя через различные иерархические (вертикальные) подразделения организации и функциональные обязанности в рамках отделов. Эффективная работа возможна только нри четком определении ответственности и полномочий, связанных с реализацией процессов. Для повышения гибкости может быть использован ролевой подход. Если организация небольшая или имеются соответствуюгцие экономические ограничения, то возможно комбинирование ролей, например. Руководителя Процесса Управления Проблемами и Процесса Управления Уровнем Сервиса. Последний пункт в разделе 5.5.2 объясняет, почему многие организации избегают объединения ролей руководителя службы Service Desk/Уцравления Инцидентами и Руководителя Процесса Управления Проблемами.

Руководитель Процесса Управления Проблемами

Руководитель Процесса несет ответственность за такпе виды деятельности по Управлению Проблемами, как:

•разработка и поддержка под-процессов Ко1ггро;гя проблем и Конт1юля оп1и6ок;

•оценка эффективности и рациональности работ ио Контролю проблем и Контролю ошибок;

•предоставление Управленческой Информации;

•Управление Персоналом, участвующим в Процессе Управления Проблемами;

•обеспечение необходимых ресурсов;

•разработка и совершенствование систем Контроля Проблем и Контроля Онп1бок;

•анализ работы и опенка эффективности проактивного Управления Проблемами.

Роли поддержки деятельности по Управлению Проблемами

Ответственность персонала, выполняющего роли но решению проблем:

•Реактивное Управление:

-выявление и рсгисграция проблемы путем анализа ин(1)ормации об инцидентах;

-изучение проблем на основе их приоритетности;

-подача Запросов на Изменение;

-мо1И1торинг устранения ошибок;

-подготовка рекомендатит по обходным решениям и быстрым исправлениям для Управления Инцидентами.

•Проактавное Управление:

-определение тенденций;

-подача Запросов на Изменения;

-предотвраи1ение распространения проблем на другие системы.

5.6. Затраты и проблемы 5.6.1. Затраты

в дополнение к расходам на средства поддержки и диагностики необходимо учитывать расходы на персонал. Кроме затрат на содержание собственного ИТ-персонала, участвуюнхего в Ун[)авле1[ии Проблемами, есть еще расходы па специалистов, привлеченных из cTopoiunix оргаиизагпп"!. Однако следзет заметить, что все связантле с этим 1)асходы обычно успешно окупаются через получаемые преимущества.

Effecnveness вгк1 efficiency.

5. УЛтВЛЕМИЕ

5.6.2. Проблемы

Ма следующие вопросы следует обратить В1гимаиие ири реализации Процесса Управления Проблемами и, по возможности, их избежать:

•Плохая связь между Процессами Управления Инцидентами и Управления Проблемами: если связь между работами над И1ин1деитами, проблемами и известными онигбками неадекватна, Процесс Управления И1ни1дентами не будет знать об обходных репгениях для проблем, а Процессу Управления Проблемами будет трудно выполнять оценку и мониторинг проблем. В 1)езультате этого будет суп1ест1!овать меньше досту1Н10н информации об инфраструктуре и данных о предыстории проблем. Поэтому успениюе Управление Проблемами во много.м зависит от этого взаимодействия.

•Недостаточно полная передача информации об известных ошибках из среды разработки в реальную рабочую среду: информация о программной и технической инфраструктуре, передаваемая в промьинленную среду, должна дополняться подробной информацией об известных ошибках.

. Пе1)едача такой информации при развертывании системы позволяет сэкономить время, затрачиваемое на поиски уже известных онп1бок. 11оэтому должен существовать эф(1)сктивный обмен даи-Н1>1мп между двумя системами регистрации проблем (в тестовой и промышленной среде) или должна быть создана единая система.

•Отсутствие понимания важности процесса: если существовавший ранее подход был неформальным, может возникнуть сопротнвлетге четкому подходу к Управлению Проблемами, особенно в плане документирования и ведения записей. По этой причине сотрудники, участвуюнте в Управлении Проблемами, должны быть своевременно информированы о разработке и реализации процесса.