назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [ 6 ] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]


6

лые группы, включая и те, что работают в отдаленных районах.

•Сотрудники могут быстрее найти или получить необходимую им информацию.

•Сотрудникам легче составлять отчеты, разрабатывать правила и готовить презентации.

•Совершенствуется процесс принятия решений.

•Использование общих знаний и опыта позволяет сократить цикл разработки новой продукции.

•Улучшается работа с потребителями, поскольку сотрудники получают от них информацию в порядке обратной связи и принимают соответствующие меры.

•Сотрудники активнее занимаются инновационной деятельностью и используют идеи своих коллег.

•Сотрудников поощряют к тому, чтобы они повышали свою квалификацию и накапливали опыт.

•Использование общих знаний позволяет компании быстрее реагировать на изменение запросов рынка.

•Сотрудники и подразделения компании работают более эффективно (благодаря тому, что не приходится делать двойную работу и т.д.).

•Решения принимаются объективно, а не на основе субъективных представлений.



УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

И САМООБУЧЕНИЕ КОМПАНИИ

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями.

Однако создание такой системы в масштабах всей компании дает мощный толчок самообучению. Если это еще не делается, необходимо:

•1Н1(юрмпровать с()труд1П1К0в о результатах анализа хода реалн;$апии п рое кто п;

•распространять новые идеи и нооп1рять их генерирование;

•широко обсуждать опн1бкн, а также снскобы их исправления;

•побуждать сотрудников, посещающих курсы или выполняющих какую-;п1бо работу для других компаний, делиться со своими коллегами новыми достижениями, идеями, опытом и практикой работы в других компаниях;

•знакомить сотрудников с планами их обучения и повышения квалификации и должпост1н.1мп требованиями, на основе которых сотрудники службы персонала и менеджеры но1)учаю1" им ту или иную работу и на;п1ача{)т на новые Д{)./1Жности;

•поощрять исн()ль;{()ванне таких методов работы, которые способствуют активному обмену зна1и1ямн и общению всех сотрудников гшмпании.



Если служащих мотивируют к тому, чтобы они сами занимались повышением своей квалификации и определяли свои потребности в обучении, то они без колебаний обращаются за помощью, не опасаясь, что тем самым обнаружат свою слабость. Также менеджеры могут быть для них ролевыми моделями, показывая им, что сами постоянно повышают свою квалификацию и отнюдь не считают, что "и так уже все знают".

Если компания подойдет к управлению знаниями как к способу стать коллективом людей, работающих совместно для того чтобы постоянно узнавать что-то новое и совершенствоваться (а вовсе не для того, чтобы стать придатком к электронной библиотечной системе!), то будет гораздо легче внедрить у себя этот процесс, а положительный эффект от внедрения будет больше.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [ 6 ] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]