назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [ 15 ] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]


15

полученную величину из рассчитанной в самом начале прибыли до налогообложения.

Доход от нематериальных активов = 2,37млн ф.

6.Рассчитаем среднюю за три года ставку налога на прибыль и умножим ее на повышенную доходность. Вычтем полученный результат из рассчитанной ранее доходности и получим посленалоговую премию, обусловленную наличием нематериальных активов.

При средней налоговой ставке, равной 32%, эта премия составит 1,612 млн ф. ст.

7.Рассчитаем чистую принеде1И1ую стоимость этой премии, разделив ее значение на подходящую ставку дисконта.

При ставке дисконта, равной 11%, CIV = 14,65 млн ф. ст.

Ставка дисконта - процентная ставка, по которой компания может привлекать деньги внешних инвесторов.

В результате этого расчета вы получите "балансовую" стоимость нематериальных активов (т.е. в случае если бы они отражались в балансе). Рыночшш стоимость этих активов будет выше, HocKOJH>Ky она показывает, во что обошлось бы кому-либо создание с пуля. CIV - это показатель вашей снособискти использовать свои нематериальные активы для 1К)лучеиия конкурентного преимушества над другими компаниями вашей отрасли.



Разовые расходы по проекту

Обычно рассчитать такие расходы наиболее важно, да и сделать это легче всего. Требуется определить стоимость всех ресурсов, необходимых для инициирования проекта, управления им и его реализации. Эти расходы можно разделить на четыре категории:

•затраты на оборудование (компьютеры, периферию, транспортные средства, мебель, средства для проведения презентаций и инструменты планирования) и аренду помещений;

•затраты на рабочую силу (зарплата сотрудников и управляющих, затраты на обучение и подбор персонала);

•стоимость материалов (например, программного обеспечения, канцтоваров);

•мелкие расходы (например, плата за телефон и факс, расходы на электронную почту, копирование, рекламу, расходы на проезд).

Показатели успеха

Завершив анализ новой системы (процесса) и определив связанные с ней преимущества, нужно выразить их в поддающихся измерению показателях. У каждой компании свои правила получения финансирования под проекты, но анализ этих показателей может подсказать, куда разумнее всего вложить деньги.

Программа управления знаниями, которая предусматривает внедрение основанной на интранете системы разделения продаж, может иметь своей целью:



•повышение за 12 месяцев показателя преобразования контактов в продажи с 5 до 10% и (или)

•повышение дохода за счет организации кросс-продаж на 20%.

Обосновать эти цели - прямая задача разработчиков обоснования проекта.

Правильно поставленные цели - это цели, не допускающие неоднозначного толкования, и в достижении которых можно легко убедиться по завершении проекта, если ситуация за это время не изменится. Если же она изменится, то необходимо задокументировать эти изменения и доказать, что вы обязательно реализовали бы эти цели, если бы ситуация не изменилась.

Финансовые соображения

Существует немало способов ответить на вопросы типа "а что если...?", которые необходимо задать, чтобы определить, куда и как вложить деньги. Вы можете выбрать себе любой наиболее подходящий вашей компании и текущей ситуации способ.

Если вы не знаете, как калькулируются затраты по проекту, вам следует проконсультироваться с коллегами, которые это умеют. Ниже перечисляются основные показатели, которые вы можете рассчитать.

Коэффициент затраты/результаты. Это - очень простой метод расчета рентабельности долгосрочных инвестиций. Разделите все результаты на все затраты, и вы получите коэффициент затраты/результаты. Он покажет вам, во сколько раз результаты превысят затраты.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [ 15 ] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]