назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [ 13 ] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]


13

в какую обойтись сумму и какую дать экономию на расходах.

Однако в подобных случаях нужно понимать, что обоснование проекта разрабатывается не только для того чтобы доказать целесообразность его реализации. Истинное предназначение обоснования проекта - служить руководством, которое можно использовать на протяжении всего жизненного цикла проекта в качестве основы для принятия решений. Также он должен давать представление о проекте тем, кто пока еще не принимает в нем участие.

С чего начать

Разработка обоснования проекта предполагает, прежде всего, определение того, к каким изменениям должно привести внедрение управления зна1П1ями в вашей компании. Многое придется делать в первьнг раз, иначе или быстрее. Возможно, сотрудникам придется использовать в своей работе совершенно незнакомые, чуждые им методы и инструменты. На практике внедрение управления знаниями в вашей компании может означать:

•появление новых процессов, процедур, технологий и методов, которые нужти) будет интегрировать с существуюпщми;

•введение специальных должностей для специалистов по управлению знаниями и изменение (расширение) обязанностей сотрудников, занимающих другие должности. Возможно, произойдет даже перестройка организационной структуры компании за счет введения новых должностей и отношений подчинения;



•работу по созданию, развитию и сохранению культуры, благоприятной для управления знаниями, или

•необходимость оценить последствия внедрения новой технологии (определить связанные с этим затраты и принять меры к тому, чтобы интегрировать ее в уже существующие системы, заключить дополнительные договора и решить проблемы кадрового обеспечения и обучения персонала информационным технологиям).

То есть в обосновании необходимо не просто подсчитать затраты на предлагаемые улучшения, но и оха-:)актеризовать сами эти улучшения. Если ваш проект -только часть другого, более крупного, то тогда нужно будет лишь проверить материалы этого большого проекта. Если цель вашего проекта - удовлетворить запросы конечных пользователей, то лучше всего провести с их представителями совещание, чтобы обсудить все "почему" и "для чего".

Что еще нужно сделать

при разработке обоснования проекта

Следующее, что нужно сделать после составления перечня преобразований, - это рассчитать затраты и результаты после реализации проекта и сравнить их с текущими затратами и результатами. Цель этой работы - удостовериться, насколько это возможно, что будущий устойчивый экономический эффект за вычетом будущих постоянных затрат превысит текущие затраты плюс любые разовые затраты на разработку и ппедрение новой системы и методов работы.



Затраты и результаты при нынешней системе

Обычно если в компании есть эти данные с подробной разбивкой по статьям, то определить затраты и результаты при нынешних системах и процессах оказывается довольно легко. Несложно подсчитать количество людей, выполняющих ту или иную работу, и затраты на ее выполнение. Не сложнее определить и такие показатели, па которые может повлиять внедрение нового процесса, как продажи, количество дополнительных телефонных звонков, сроки разработки новой продукции, платежи внеииптм поставщикам и оплата услуг консультантов. Затем на основе этих затрат можно определить ту базовую сумму, с которой будут сравниваться затраты при HOBoii системе.

Ныне используемая система, конечно, не останется неизменной, связанные с ней затраты могут как повыситься, так и понизиться. При проведении финансового анализа лучше исходить из неблагоприятного варианта развития событий, чтобы не переоценить преимущества новой системы.

Затраты и результаты при новой системе

Если проект можно обскчювать уже тем, что он даст экономию на расходах, то разработать eiо обоснование сравнительно легко. Любая (Кмотри тен>ная компания захочет оценить ожидаемую рентабе./1ьность инвестиций, но, как уже говорилось libniie, В1>ич)ды от внедрения управления знаниями Kpaiine трудно выразить количественно. Тем не менее нужно все же попытаться как-то

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [ 13 ] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]