назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [ 12 ] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]


12

снованию проекта управления знаниями не обязательно должны быть сложными - главное, чтобы они были надежными.

Для того чтобы сэкономить деньги в будущем, их нужно потратить в настоящем. Возможно, пока руководство решает с чего начать и что именно сделать, вам придется вложить в проект собственные средства.

Ранее из-за сложности оценки прибыльности после внедрения управления знаниями экономическое обоснование этих проектов не проводилось: обычно ограничивались тем, что курирование проекта поручалось кому-нибудь из топ-менеджеров. Сегодня в успешных компаниях доля интеллектуальных активов в их общей акционерной стоимости растет. Однако стоимость знаний по-прежнему трудно рассчитать, а ее приемлемые показатели до сих пор не разработаны. Кроме того, знания по самой природе своей локальны, а их ценность относительна, поэтому измерить и сравнить знания различных компаний очень трудно.

Разрабатывая обоснование проекта управления знаниями, лучше всего сделать его довольно простым, но по возможности использовать какие-то показатели экономического эффекта (пусть и неточные, но лучше такие, чем никакие) и уделить особое внимание следующим моментам.

Положение компании на рынке

• Каков общий объем рынка, обслуживаемого вашей компанией и как он может увеличиться или уменьшиться в обозримом будущем?



•Какова ваша доля на этом рынке сегодня?

•Какой вы хотите, чтобы она была через год, пять лет и т.д.?

Потенциал для инноваций

•Способны ли ваши сотрудники, а также заказчики генерировать и развивать идеи, позволяющие создавать новую (или улучшенную) продукцию, использовать новые методы работы, иные формы PR и рекламы и повышать узнаваемость вашего бренда?

Возможность улучшения морального состояния служащих, их отношения к делу, повышение их компетентности

•Можете ли вы в будуи1;ем создать в вашей компании такие условия, когда сотрудников, которые обмениваются знаниями, будут поддерживать, ценить, поощрять и вознаграждать, и это позволит снизить текучесть кадров и повысить эффективность работы компании?

Возможность улучшения коммуникаций и совершенствования процесса принятия решений

•Как вы можете активизировать и сделать общение внутри компании более разн(К)бразп1>1м и тем самым способствовать повышению компетентности, расширению возможностей ваишх сотрудников,



тому, чтобы они могли вносить более существен-пый вклад в работу вашей компании?

•Можете ли вы сократить время вывода нового товара на рынок за счет повторного использования знаний и обмена ими?

Увязка со стратегией компании (требует особого обоснования)

•Каково место управления знаниями в долгосрочной стратегии компании?

•Как управление знаниями способствует налаживанию стратегически важных для компании внешних отношений?

Обоснование должно служить руководством

11 )ежде всего, нужно решить, какую роль в реали-зации проекта должно сыграть его обоснование. Конечно, можно было бы вообще не разрабатывать это обоснование. Аргумент простой: не зная точно, что мы намерены делать, нельзя и точно определить возможные затраты и составить график предстоящих работ. К сожалению, в реальном мире возможность не /1умать о материальных и временных затратах у нас есть не всегда. Во многих компаниях имеются и бюджеты, и цели в области повышения доходов и (•окрагцения расходов. И поэтому они должны обо-( <)}ывать свои проекты, сверяться со стратегическими планами, определять приемлемые затраты из достижение того или иного результата и решать, ( ко./п.ко времени должно занять внедрение проекта,

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [ 12 ] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]