назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [ 11 ] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]


11

Культура и условия работы

Формальный процесс управления знаниями легче всего внедрить в комиарншх, где уже существует сво-бодньн! обмен информацией и знаниями между всеми сотрудниками. Однако многим компаниям придется начинать эту работу в других условиях.

Компании, в которых сотрудники, команды и отделы конкурируют друг с другом и скрывают полученные знания и информа1П1ю, считая, что "информация - это власть", должны будут проделать определенную предварительную работу, прежде чем смогут приступить неносредственно к внедрению управления знаниями.

Возникновению в компании атмосферы недоверия и скрытности способствуют и некоторые бизнес-процессы, о которых мы enic скажем, но необходимость преобразованн!!, касающихся культуры, - совершенно особая проблема, и ей необходимо уделить серьезное внимание.

Системы управления эффективностью и компенсации

в зависимости от принятой в Bameii комнапнп системы оценки работы и ком11е1Кации, ./поди либо открыто обмениваются своим и зпан ням п с друп i м п, л ибо скрывают их, опасаясь низког! oneincn своего труда. Если в компании де11Ствнтельно существует комапдгияй дух, признание и похвала могут бьггь ;)(})(})ектнвнее денежного вознаграждения.



Сложившаяся практика управления

Управление знаниями нельзя рассматривать как совер-Hienno изолированный процесс или программу; оно влияет на реализацию большгптства страгегиГ! управления и является неотъемлемой частью гнхфраструктуры комнапии. Поэтому если в вашей компагпп! действует, па-пример, программа тотального управления качеством (т. е. за качество отвечает каждый сотрудник), значит, все служащие, участвуюище во внедрении управления знаниями на любом этапе этой работы, должны соблюдать принципы уже действующей программы.

Позиция топ-менеджеров

Топ-менеджеры своим поведением должны показывать, что считают знания ценным активом компании и разделяют заложенные в данном проекте идеи так же, как разделяют идеи других действующих программ. Им придется выделить на этот проект определенные средства, если предполагается испсльзованпе особых технологий и введение специальных должностей.

Планирование мероприятий

Воспользуйтесь материалами главы 9 "Позволяют ли напп] ньпюшние методы работы внедрить управление знаниями?", чтобы определить, насколько свободно сотрудники компании общаются друг с другом в настоящее время, как они делятся между собой новой информацией и как совместно работают над созданием новых знаний.

• Шаг 1. Примите меры к созданию в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.



•Шаг 2. Создайте условия для того, чтобы люди могли активнее обмениваться знаниями и разъясните им связанные с этим преимущества.

•Шаг 3. При необходимости осуществите определенные преобразования, касающиеся культуры компании.

•Шаг 4. Проанализируйте существующие в компании системы оценки работы и вознаграждения.

•Шаг 5. Обеспечьте увязку проекта с другими программами совершенствования управления, например программами всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.

•Шаг 6. Обеспечьте, чтобы менеджеры делились с другими релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к тому же своих подчиненных. Предоставьте служащим возможность ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, планами кадрового обеспечения и обучения персонала, бюджетами, заявлениями о миссии и целях компании.

РАЗРАБОТКА ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Чтобы получить разрешение руководства компании на реализацию любого крупного проекта или программы, необходимо предварительно провести всесторонний экономический анализ, предполагающий самые разнообразные расчеты. Ваши расчеты по обо-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [ 11 ] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56]