назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [ 340 ] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360] [361] [362] [363] [364] [365] [366] [367] [368] [369] [370] [371] [372] [373] [374] [375] [376] [377] [378] [379] [380] [381] [382] [383] [384] [385] [386] [387] [388] [389] [390] [391] [392] [393] [394] [395] [396] [397] [398] [399] [400] [401] [402] [403] [404] [405] [406] [407] [408] [409] [410] [411] [412] [413] [414] [415] [416] [417] [418] [419] [420] [421] [422] [423] [424] [425] [426] [427] [428] [429] [430] [431] [432] [433] [434] [435] [436] [437] [438] [439] [440] [441] [442]


340

ЦЕННОСТЬ ФРАНШИЗЫ: МОЖЕТ ЛИ ФРАНЧАЙЗИ СОЗДАВАТЬ РАЗНИЦУ?

Неверно впечатление, что ценность франшизы полностью определяется ее продавцом, а ее покупатель не способен повлиять на эту ценность. Тем не менее, фрвнчайзи может создать разницу, которая объясняет, почему ценность компании McDonalds может увеличиться, когда ее лицензия перейдет от одного франчайзи к другому. Эти различия можно объяснить несколькими факторами.

в Эффективность. Некоторые покупатели франшизы гораздо лучше справляются с управлением издержками и созданием высокой маржи, чем другие. Проиллюстрируем это тем, что большая доля недорогих отелей и гостиниц в Соединенных Штатах принадлежит маленькой группе выходцев из Индианы. Поскольку зачастую вся семья владельца работает в отеле за низкую заработную плату или вообще без оплаты труда, то издержки на рабочую силу обычно ниже, что позволяет владельцу получать повышенную прибыль по сравнению с иным пассивным владельцем.

Личный компонент. Во многих сделках франчайзинга остается личный компонент, способный создать большую разницу в ценности. Например, хотя в стране есть тысячи дилеров компаний Ford и GM, относительно немногие из них делают крупный вклад в общую выручку.

а Экономия от масштаба. В связи с владением одной и той же фирмой несколькими франшизами возникает экономия от масштаба. Например, часто можно увидеть франчайзи, владеющего более чем одной лицензией, причем возможно даже от разных компаний. Собирая несколько франшиз, можно снизить административные издержки и увеличить прибыльность каждой из этих лицензий.

обесценит ожидаемые денежные потоки после уплаты налогов и ценность медальона. Другая проблема, не разрешаемая в этой оценке, состоит в том, существует ли какая-либо экономия от масштаба в связи с владением более чем одним медальоном - в виде уменьшения затрат на страхование и простой. В зависимости от того, насколько данное обстоятельство существенно, медальоны способны иметь более высокую ценность для прежних владельцев, чем для новых инвесторов.

Оценка фирм с личным компонентом

Многие фирмы извлекают значительную долю своей ценности из ключевой личности, которая зачастую является собственником, и могут стоить значительно меньше, если будут управляться кем-то другим. В этих случаях важно, чтобы последствия потери этой ключевой личности были встроены в оценку. Важно также при анализе учесть дополнительный риск, связанный с зависимостью от индивидуального фактора.



Можно привести несколько примеров фирм с личным компонентом. Рассмотрим следующие:

Дорогие рестораны имеют очень тесную ассоциативную связь с личностью гпеф-повара, управляющегося на кухне. Таким образом, когда гпеф-повар более не сможет работать или перейдет к конкуренту, число посетителей резко сократится.

Личностный компонент свойственен многим фирмам по оказанию услуг, начиная от сантехнических услуг и кончая стоматологической помощью и учетом налогов. Поэтому, когда личность, предоставляющая услуги, перейдет в другое место, то большая доля ценности фирмы может быть утеряна. Стоматолог, выплативший крупную сумму за покупку успешной стоматологической практики другого стоматолога, может обнаружить ухудшение положения бизнеса после ее приобретения. Этот эффект может усилиться, если продавец создаст конкурирующий бизнес.

Взаимный фонд может извлекать свою ценность из наличия у него в штате широко признанных общественностью менеджеров фонда. Если они перейдут к конкуренту или создадут свои собственные фонды, то сумеют захватить с собой большую долю денег, которыми они управляли в этом фонде.

Каким образом мы должны оценивать подобные фирмы и компонент ценности, связанный с ключевой личностью? Ответ зависит от того, по какой причине, в первую очередь, мы производим эту оценку. Если целью является оценка фирмы для существующего владельца, то можно выделить долю ценности, связанную с личными компонентами и навыками владельца, не обращаясь к непосредственным последствиям этого фактора. Если цель состоит в оценке фирмы для потенциального покупателя, то простейший путь избежать переплаты заключается в проведении двух оценок. Первая будет представлять фирму в том виде, как она существует с нынешним владельцем, а другая представит ее существование без владельца и с учетом разумных предположений о той степени, в которой могут в таких условиях ухудшиться дела фирмы. Последняя оценка будет намного ниже, чем первая, и представит ту цену, которую вы хотели бы заплатить.

При этом возникают промежуточные этапы, которые могут быть пройдены, чтобы не допустить значительного сокращения ценности. Во-первых, можно заключить контракт с владельцем о том, чтобы он остался в фирме после ее приобретения, что позволит уменьшить сокращение числа покупателей. Во-вторых, можно обучить владельца или помочь ему в переходный период, т. е. до покупки вами этой фирмы. Это позволит покупателям или пациентам привыкнуть к новому владельцу до перехода бизнеса из рук в руки, а также уменьшит число тех, кто оставит ее после сделки. В-третьих, следует позаботиться тем, чтобы владелец не создал новую фирму, способную обесценить покупаемый вами бизнес в обозримом будущем.



ИЛЛЮСТРАЦИЯ 27.2. Оценка стоматологической практики

Допустим, что вы - молодой стоматолог, специализирующийся на детской стоматологии, и вас интересует стоматологическая практика, находящаяся в Четхеме, штат Нью-Джерси. Стоматолог, контролирующий эту практику, создавал ее в течение двух десятилетий, и в прошлом году эта практика получила выручку в 500 ООО долл. Расходы, связанные с ее управлением в прошлом году, приведены ниже.

Затраты на рабочую силу (включая зубных гигиенистов и секретарей) составили 150 ООО долл., и в течение следующих лет их ожидаемый рост составит 3%.

Годовые арендные платежи за пользование мощностями достигли 50 ООО долл., а их ожидаемый рост в последующие десять лет составит 3% в год.

Арендная плата за медицинское оборудование составит 40 ООО долл.

Стоимость медицинского страхования в последнем году составляла 60 ООО долл., и ее ожидаемый рост в последующие десять лет будет равен 3%.

Ставка подоходного налога, включая государственные и местные налоги, составляет 40%.

Стоимость капитала = 10%.

Для того чтобы оценить эту практику, предположим, что, если ныне работающий стоматолог в последующие десять лет будет продолжать управлять этой практикой, то рост выручки составит 3%; но, если придет новый стоматолог, то выручка в первый год сократится на 20%. Тем не менее, темпы роста сохранятся на уровне 3%, но уже при более низкой базовой выручке.

Сначала мы оценим практику с работающим в настоящее время стоматологом. Чтобы выполнить эту оценку, начнем с определения денежных потоков этой практики в первый год (cash flows - CP,):

CF,= (выручка, - операционные расходы)(1 - ставка налога) = = [500 000(1,03) - (150 ООО + 50 ООО + 40 ООО + 60 000)(1,03)](1 - 0,40) =

= 123 600 долл.

Используя в качестве ставки дисконтирования стоимость капитала и уравнение роста годового дохода за десятилетний период, мы можем выяснить ценность практики;

Ценность практики = СГ,

(1 + г)"

(r-g)

= 123 600 долл

аозУ

(0,10-0,3)

= 850 831 долл.

Допустим, что ценность практики через десять лет сойдет на нет, поэтому мы не будем приписывать ей никакой заключительной ценности.

Затем мы оценим практику с новым стоматологом вместо старого. Денежные потоки в первый год будут ниже, поскольку снизится выручка;

CF, = (выручка, - операционные расходы,)(1 - ставка налога) = = [400 000(1,03) - (150 ООО + 50 ООО + 40 ООО + 60 000)(1,03)](1 - 0,40) =

= 61 800 долл.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [ 340 ] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360] [361] [362] [363] [364] [365] [366] [367] [368] [369] [370] [371] [372] [373] [374] [375] [376] [377] [378] [379] [380] [381] [382] [383] [384] [385] [386] [387] [388] [389] [390] [391] [392] [393] [394] [395] [396] [397] [398] [399] [400] [401] [402] [403] [404] [405] [406] [407] [408] [409] [410] [411] [412] [413] [414] [415] [416] [417] [418] [419] [420] [421] [422] [423] [424] [425] [426] [427] [428] [429] [430] [431] [432] [433] [434] [435] [436] [437] [438] [439] [440] [441] [442]