назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [ 8 ] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]


8

упных фирм ются техно-упносерий-юнальной и

0половины (упные фир-наукоемкие качества по часть круп-г на риск и я основное :чет приме-[изации вы-

ого поведе-vinaHHH, их [курентного юдхода как lecKoro по-й промыш-Раменский.

1приводят-поведения

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

*См. также модуль

«Управление

маркетингом»

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции* в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте ранка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.

Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требуюшейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Сушествует также угроза захвата патиента более крупной фирмой - виолентом. Если это происходит, то бывший патиент преврашается в дочернее обшество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложены в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях

, ч;

У всякой пташки свои замашки. Много хочется, да не все сможется. Не то хорошо, что хорошо, а то, что к делу. Дело толком красно

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фир-мы-эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях обшественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для нарашивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (вио-ленты), которые вытесняют с рынка фирму-эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо - к виолентной, четко обозначив свою миссию.

я* являются и интенсив-ного разви-ускоренное лучшего ис-ностей. Ин-онно-управ-структурные 1итие имеет ий в допол-



1.3.5. Стратегии в сфере мелкого

неспециализированного бизнеса

Где крошки, там и мышки. Около чего потрешься, того и наберешься. Будет, так будет, а не будет, так что-нибудь да будет. Надобно жить, как набежит. Нет такой вещи, чтобы не пригодилась к месту

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

•высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин; •

•живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

•низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

•легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

•поддержка государства.

Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.

1.4.2.

Все расе да по вел да в мер пору. До1 без конц!

1.4. Управление инновационными преобразованиями

1.4.1. Особенности преобразован

Начало трудно, а конец мудрен. Излишние порядки те же беспорядки. Что ни порог, то и запинка. Дай всякому делу перебродить на своих дрожжах. Пойдет дело, как по бархату, как по маслу

проектирования ий

инновационных

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что

*См. так «Органи деловая



шаря изоб-збов конку-тветственно э неспециа-1МИ. Конку-ционной де-

чность, ког-

пу уникаль-ьства;

la НИОКР, м к новому

т в сферах, сервис, пи-)ммутанты-)в комплек-)ммутанты-i оказанием

предусмат-ре и реали-I конечной ение инно-аниями как ных ресур-jeccoB, что

обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Все рассовано по сучкам, да по веточкам. В лад да в меру. В толк да в пору. Доброе начало не без конца.

.•НО а о Я:

*См. также модуль . .«1 «Организация и ее iaoi деловая среда» й

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.. i т

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.

Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды*, то есть инновационного потенциала и иннова-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [ 8 ] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]