что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.

3. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: { время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы j сокращения административных расходов. Компания fbraверила, что расходы можно сократить в 1 отделении оплаты счетов (ООС). На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство Fori [ предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20%, i Руководители Ford до посещения компании Mazda считали, что 20%-ное сокращение числен-1 ности работающих - вполне хороший результат. Но, посетив эту компанию, они отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим было реше(то переосмыслить весь процесс, в котором участвует ООС.

Шаги реинжиниринга:

1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Fori пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий

искала способы кно сократить в Уководство Ford 1НИК0В на 20%. щение числен-они отметили, НИИ Ford), хотя эсмыслить весь

::омпания Ford ения реинжи-быть подверг-деление, а не то отделение, [кается с того, цу товаров за-1аказа направ-товары и они !ла получения шисывающий

товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.

2.К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

3.При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парето: «80% усилий затрачивается на 20% работы».

4.Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сушественному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

5.Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

6.Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

Таким обра-1 был ориен-вод: в настоя-и процесса не :я.

[яет один спе-кспертной си-!ния и доступ ентариям. Те-шросов) один , лишь в труд-

икально пере-качкообразно-сти компании: четырех часов, IB 100раз (при ков).

Опыт Kodak

в 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodalc не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для • KodaJc цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимушества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodalc решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Шаги реинжиниринга:

1.Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осушествляется только тогда, когда полностью завершен предыдуший. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимушества параллельного подхода.

2.Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия. Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3.Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.