назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [ 41 ] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]


41

Окончательная формулировка: Уменьшить в текущем году по сравнению с предшествую; щим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «х» % без увеличент бюджета.

2.Первоначальная формулировка: Улучшить коммуникации и рабочие отношения между ве дущими сотрудниками службы маркетинга, что позволит повысить эффективность выполнеш! поручаемых работ по новому изделию.;

Замечания: Изложена неясно. Маркетинговых функций много, о каких идет речь? Необходи- МО сосредоточиться на желаемом результате - повышении эффективности работы по новому изделию. Каков критерий эффективности? Состояние коммуникаций и тому подобное - это вопрос о том, «как» должна быть решена поставленная задача. Если это обязательное средство дд достижения цели, то задачу следует специально оговорить и включить в качестве отдельно! работы предлагаемой программы. Допустим, имеются в виду прежде всего маркетинговые исследования. Критерий эффективности- рост продаж.

Окончательная формулировка: Маркетинговой службе в текущем году обеспечить рост продаж нового продукта фирмы на 30%. Затраты на профамму работ должны быть в пределах существующего бюджета.

3.Первоначальная формулировка: В течение квартала найти новые конструкторские решения позволяющие снизить вес устройства на 25% и довести его до требований заказчика.

Замечания: Кто это будет выполнять и за счет чего? Здесь главным является желание «сниз1 вес на .25 %». Конструкторскими или технологическими решениями оно будет достигнуто - э: должно определяться в дереве целей на следующих уровнях.

Окончательная формулировка: ЦКБ машиностроения в течение квартала к 15 сентября текуще] года снизить вес устройства на 25 %. Затраты на работы подлежат специальному финансированию, •

Построение дерева инновационной цели.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

1.На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен бьп: необходим и достаточен для достижения вышестояще! цели.

2.Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каж дом уровне ДЦ ведется только по одному признак декомпозиции (правило классификации).}

3.Каждая выделяемая подцель (как промежуточный ре зультат) должна относиться к организационно-обособ* ленному субъекту деятельности - организации, поЦ разделению.

4.В зависимости от назначения ДЦ требуется установит!; на каком структурном уровне закончить декомпозицщ цели: организации, подразделения, исполнителя. Щ строится до уровня, на котором можно установить oi« ветственного исполнителя и приступить к формиров! нию состава мероприятий программы достижения цели

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цел{ создания нового продукта:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цел



;олжен быть шестоящей

;ли на каж-[у признаку

ТОЧНЫЙ ре-1но-обособ-зации, под-

установить,

[ОМПОЗИЦИЮ

нителя. ДЦ ановить от-формирова-жения цели.

онной цели звная) цель;

2)устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

3)по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

4)по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1)формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2)устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

3)и 4) пункты повторяют предыдушую схему.

См.: слайды №№ 4.2, 4.3

Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а)коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестояшей цели) - В;

б)коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезна для главной цели) - Р.

Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестояшей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подцелей, то есть сумма В. подцелей равняется 1,0.

В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на слайде 4.2

Рз,121 = Вз 12, X В, ,2 X В„ = 0,6 X 0,2 X 0,7 = 0,084.

федшествую-3 увеличения

1ия между ве-, выполнения

1ь? Необходи-новому изде-зе - это воп-средство для ве отдельной гинговые ис-

ить рост про-ах существу-

кие решения,

шие «снизить тигнуто - это

?бря текушего :ированию.



В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

Инновационньгй потенциал организации - это мера ее готовности вьгполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации

инновационного проекта или программьг инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1)продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2)функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3)ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4)организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [ 41 ] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]