назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [ 36 ] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]


36

[водители шеющие 5 важные западны-: и чрез-ий.

1па «Миг» ественных 1и издели-

ках косми-КК «Энер-циал кото-1стве раке-

онкурен-иннова-щи (табл. нки мас-этизован-!ния конек за счет [ия спро-1кламным [еть проч-IX, позво-политику омпаний-

таблица 3.7

типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов

зона конкуренции

конкурентные стратегии

основной эффект в конкурентной борьбе

способ конкуренции

метод реализации способа конкуренции

производство традиционной продукций

экономия на издержках

горизонтальная интеграция

реализация положи тельного эффекта масштаба

инновационный подход:разработка новой продукции

дифференциация

продукции

и технологий

вертикальная интеграция и диверсификация

реализация синерги-ческого эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм

3.8.2.Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России - это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

3.8.3.Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям .мелкого рьшка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной ра-

эти труд-зшка.



бочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионны[ преобразования на многих предприятиях оборонного ком-плекса и трансформация рьшков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетво- рения локального спроса. Например, рынок телефонно! связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рьшка, например рьшок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конве]> сионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратеги! возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптирую импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рьшок является ре-гиональным или отраслевым сегментом глобального рынк высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным ищ но-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100 ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионнук кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многим другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% пол) ченных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контра! там и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании соб ственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступи на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, т бенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узку незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественны! пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-9б».I

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий пово рот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационни вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рын ке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологичй кие услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Изв« ложенное мнительн! рии.

Во п ее традици системы, п тельности технологи! зарубежны:

Фирг вать их опь шенно ест« профиль за

Само вать комби ройств и Д1

Вывод

3.8.4. Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится пр» являть большую активность на рынке, используя весь на бор стратегий. По своей основной тематике они в основно) патиенты, так как занимают узкоспециализированную ниш и не в состоянии массово тиражировать свои новые продук ты в силу ограниченного спроса. По своим многочислен ным уникальным разработкам они эксплеренты, так как;



1НЫМ науч-1мея 100%-;рсионную о многими 25% полу- контрак-

1ании соб-;р, вступая ктер, осо-ебе узкую ественные

1КИЙ пово-шци онных ьном рын-тологичес-) рынка.

ится про-1 весь на-зсновном 1ую нишу е продук-очислен-так как в

состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» - государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Выводы

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 - с контрольным пакетом акций и 500 - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной

рсионные ного ком-!М совре-ронщика-цовлетво-тефонной 1 глобаль-нные сег-ынок ме-I конвер-

стратегии дптируют ли отрас-яется ре-)го рынка

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [ 36 ] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]