назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [ 35 ] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]


35

роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке созда- вая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистрали небольшую забегаловку, точнее заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированк особые производственные линии, позволяюшие резко сократить время приготовления пиши. В 1948 г был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х гг. заведени приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, которьй сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейча под маркой «Макдональд» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира

3.7.2. Эволюционный путь развития

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сраз) же включаются в конкурентную борьбу.

Этап П. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым



I менедаеров (x назвали

двояка: нововве-ный про-

ению KOIKE созда-цесс диф-

ссе рути-гатацион-: услуг на

агистралеи м доходом, [епцию об-шравиться. ;пеха: каче-ктированы [И. В 1948 г. . заведение до автома-предложе-1К, который 1Ю. Сейчас lanax мира.

не вызы-ресами и пение де-т субпос-еты сразу

типа, оп-свои кон-цен но ст-. Обычно [емлемым

ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставшикам - мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в вьшуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике-в 1,5-2 раза, в российских условиях - еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации.



но не банкротству. Они довольно легко переносят эти труд-ности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

3.8.1. Силовая стратегия производства

массового и стандартного

Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющж масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важньк недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Табл I Типо/

Зона

Пр01 трал пpo

Иннс

подх ново

3.8.2

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Мип и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» - наиболее яркие представители отечествеиньц виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.i

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках кос ми- ческой техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промыщленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкурен ции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табя 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки мао сового спроса, на которые поставляется стандартизован пая продукция. Большое значение для обеспечения кон курентных преимуществ имеет снижение издержек за счй эффекта масштаба и посредством формирования спро-совых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

3.8.3.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [ 35 ] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104]