назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [ 45 ] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137]


45

адманистративного управления. Неожиданно резкие перемены произошли после второй мировой войны. Колониальные империи вступили в стадию дезинтеграции, в то время как социалистические государства и страны "третьего мира" стали развивать собственные базовые отрасли с намерением модернизировать свою инфраструктуру. В странах Западной Европы в то же время обозначился переход к современному обществу потребления, который прежде всего характеризовался глубокой дифференциацией в области массового промышленного производства. Свой вклад внесли таклсе факторы формирования общего рынка. Для Европы пришло время воспринять американскую модель управления предприятиями. Чтобы основать современную диверсифицированную и эффективно функционирующую промышленность, европейская индустрия должна была перестроиться. Требовалось организовать систему подразделений с иерархической системой центрального управления. Это происходило, частью благодаря внутренним структурным реформам, частью же в результате слияний и поглощений американскими гигантскими фирмами, н, как следствие этого, принятия новой концепции административного управления. Сыграл важную роль и демонстрационный эффект результатов деятельности европейских филиалов американских фирм.

В Великобритании курс на диверсификацию был в полной мере реализован в 50-х и 60-х годах". К 1970 г. лишь 6 из 100 наиболее крупных британских промышленных фирм основывали свою политику развития на выпуске одного вида продукции. Современные диверсифицированные предприятия спешили изменить свою организацию: функциональная структура уступила место системе множества автономных подразделений. Основная теоретическая посылка Чандлера - "структура следует из стратегий" - становилась реальностью. Если в 1950 г. лишь 13 из 100 самых крупных британских промышленных компаний были организованы в "подразделенческую" структуру, в 1970 г. их стало 72. В других европейских странах ситуация после войны развивалась аналогичным образом. Западная Германия, как представляется, соверпшла преждевременную перестройку - процесс диверсификации распространился здесь к 1900 г., однако, картелизация помешала централизации административного управлениям. Таким образом, переход к "подразде-ленческой" модели оказался возможным здесь лишь после окончания второй м!фовой войны.

В Японии доминировавшая до войны система управления наиболее крупными предприятиями Зайбацу несла в себе черты европейского семейного и финансового капитализмов. Последняя представляла собой группу промышленных, торговых и финансовых предприятий, управляемую из центрального холдинга, в свою очередь, находившегося под контролем одной или нескольких богатых семей. Зайбацу установили прочные связи с отраслями тяжелой промышленности (добьшающей, металлургической, по производству оборудования), банками и страховыми компаниями. Таким образом, промышленность обеспечивалась необходимыми капиталами, в то время как специализированные торговые фирмы осуществляли взаимодействие с заграничными филиалами и предприятиями. Происходил процесс вертикальной и горизонтальной интеграции. Однако основной ее целью оставалась, скорее, координация в сфере инвестиционной политики, чем централизация административного управлениями.

После второй мировой войны система Зайбацу была демонтирована. Но в течение десятилетия, последовавшего после заключения мирного договора 1952 г., Зайбацу снова обрели значимость, но уже никогда не смогли полностью вернуть свои силовые позиции 30-х и 40-х годов. Одновременно многие крупные японские предприятия прибегли, по образцу европейских компаний, к стратегии диверсификации и дифференциации своей деятельности. Это повлекло за собой серьезные реформы в организации*. Организация предприятий как автономных подразделений быстро распространяется, а с 50-х годов американская техника управления



применяется систематически. К 1959 г. не менее 107 из 200 самых крупных японских фирм использовали ее в своем производственном процессе. Это развитие продолжалось и происходило убыстряющимися темпами.

Таким образом, преимущество американцев в области современных методов управления предоставило вторую возможность "наверстывания". После второй мировой войны европейские и японские компании могли извлечь значительные прибыли из роста производительности, не только восполняя технологическое отставание, но и сокрап1ая отрыв от американцев в деле управления производством. Даже мелкие и средние предприятия использовали новые методы утфав-ления.

Но и созданная в США техника управления продолжала развиваться. Западная Европа и Япония, конечно, продолжали развиваться наверстывающими темпами, но в то же время совершенствовалась и американская техника управления, способствуя в организационном плане технологическому прогрессу в области электроники, химии, биологии, авиации и космонавтики.

ХАРАКТЕРИСТИКА COBPENffiHHblX МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Революция в области методов управления не ограничивалась лишь техническими вопросами организации. Она затрагивала фундаментальные механизмы ценообразования, влияла на социальные отношения как внутри самой производственной единицы, так и на ее связи с внешним миром. Развитие функциональной и мно-гоподразделенческой структуры предполагало революционные изменения в использовании человеческого капитала. В области знания или специа:шзированного труда один или несколько работников заменяли целые коллективы. Распространение специализации было особенно необходимо в области сложных технологий. Оно давало огромные преимущества. В зависимости от того, насколько иерархической организации контроля и координации удавалось сочетаться со специализированным производством, могла резко увеличиваться эффективность последнего. В этом контексте появились такие термины, если обратиться к терминологии Гэлбрейга, как "тех-ноструктура" и "класс управляющих". Группы специалистов установили контроль над производственным циклом в современной промышленности. Отныне техно-структура, а не отдельные личности отвечают за управление предприятием. Персонал низшего звена выполняет повседневную рутинную работу, администраторы среднего уровня - контролируют и координируют их деятельность, высшее руководство отвечает за деятельность предприятия в целом и принимает решения о долгосрочных инвестициях.

Естественно, возможности иерархической техноструктуры лучше всего проявляются в крупных компаниях, большинство из которых осуществило после войны переход к многоподразделенческой организации. Свойства техноструктуры были восприняты также средними и малыми предприятиями, хотя число их подразделении и было невелико, а в целом семейный капитализм сохранился. Так на небольших предприятиях высший персонал сохранил телесные связи с владельца.ми компании.

С другой стороны, некоторые крупные предприятия приняли столь масштабный характер и настолько усложнились, что появилась необходимость в организации многочисленных автономных подразделений. Так, например, многие мультина-циональные компании, которые организовали производство для внутреннего рьгака на основе такого разделения для каждого вида продукции, создали общие международные подразделения (чаще всего по одному на каждый континент) в целях управления своей деятельностью за границей*. Трудности между внутренними п



международными подразделениями, возникающие в процессе их деятельности и вызванные их различной организацией, требовали создания дополнительных координирующих подразделений. Два типа филиальной организации имели свои преимущества. Подразделения, объединяющие единый производственный цикл, обнаруживали свою эффективность, когда использование сложных технологий позволяло реализовать масштабные проекты. Международные филиалы больше подходили для деятельности на мировых рынках, фрагментирован-ных и диверсифицированных. Сочетание функциональной и многоподразделенческой организаций получило название "материнской (матричной) организации". Ее использовали в своей активности на внешних рынках, главным образом, ТНК38.

Растущее значение техноструктуры в современном управлении предприятиями также оказало влияние на функционирование экономики.

Гэлбрейт считал также, что в мире крупных предприятий техноструктура заменяет рынок планированием. Главной целью компании становилась не столько максимизация прибыли, сколько обеспечение регулярности экономического роста. Такая смена установок обеспечивалась усилением власти техноструктуры и соответствующим ослаблением влияния собственников капитала и инвесторов. Чем большим было предприятие и, соответственно, число акционеров, тем меньшей была их реальная власть. По Гэлбрейту, техноструктура ставила своей основной задачей обеспечение стабильного экономического роста предприятия, что максимально отвечало интересам управляющих ("желание самоутверждения"). Такой рост усиливал позиции самих управляющих, позволял им продвигаться по служебной лестнице и открывал возможности для новых поколений менеджеров. Помимо этого установка класса управляющих на обеспечение экономического роста совпадала с надеждами на улучшение благосостояния общества в целом. Тем не менее получение прибыли оставалось важной задачей для управляющих, так как давала возможность последним обрести независимость от собственников и внешнего мира ("желание защиты"). Под этим углом зрения прибыли стимулировали процесс экономического роста. Это означало, что если в краткосрочной перспективе максимизация доходов потеряла свою значимость, то в долгосрочной эта цель сохранилась в качестве важной переменной.

Техноструктура стремилась расширить свои властные полномочия посредством потребителей. Возможности индустрии потребления по предложению широкой гаммы продукции выросли. Адаптировалась к новой ситуации и техноструктура. Посредством рекламы она старалась привести в соответствие с собственной программой действий поведение потребителей, т.е. использовать оптимальные производственные планы. По Гэлбрейту, эта система заменила рыночную, включая сферу ценообразования. С другой стороны, такая политика не ставила задачей извлечь максимально высокие прибыли за счет монопольных цен, а преследовала цель максимального объема продаж за счет массового производства. Это обеспечивало возможности для оптимального развития предприятия и класса управляющих.

Система, применяемая техноструктурой, имела также смягчающий эффект для традиционного конфликта между трудом и капиталом. Она облегчила интеграцию достижений технологического прогресса в производственный процесс и позволяла компенсировать рост производительности труда путем повышения заработной платы. Даже в тех отраслях, где технологический прогресс был невозможен или труднодостижим, техноструктура поддерживала уровень заработной платы, перекладывая издержки на потребителя. Как правило, таким путем обеспечивалось согласие между профсоюзами и крупными предприятиями.

Такой же дух согласия и сотрудничества царил в отношениях с властью. После

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [ 45 ] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137]