назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [ 10 ] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61]


10

Глава 5

Окончание табл. 5.1

Марк Сварц, бывш. главный финансовый директор

Корпоративная кража, фальсификация бухг. записей

Марк Бэлннк, бывш. юрисконсульт

Фальсификация бухг. записей

WorldCom, Inc.

Бернард Эбберс, бывш. главный исполнительный директор

Нарушения бухг. отчетности, мошенничесчво с ценными бумагами

Скотт Д. Салливэн, бывш. главный финансовый директор

Нарушения бухг. отчетности, мошенничество с ценными бумагами

Дэвид Майерс, бывш. контролер

Нарушения бухг. отчетности, мошенничество с ценными бумагами

Бьюфорд Иейтс, бывш. начальник бухгалтерии

Мошенничество с ценными бумагами

Бэтти Уинсон, исполнительный директор

Мошенничество с ценными бумагами

Трой Норман, исполнительный директор

Мошенничество с ценными бумагами

В ответ на Дфзкие корпоратршные преступления офицшльные органы возбудили дела или осудили всех этих руководителей крупнейших корпораций Америки. Но это лишь малая толика тех, кто обобрал американских инвесторов с помощью методов искажения бухгалтерской отчетности, которые были «совершенно законны».

«Руководители высшего звена, которым предъявлены обвинения в совершении преступлений, - зрелище некогда редкое, но в последние месяцы ставшее почти обычным...»

«Сегодня Сэмюэл Д. Уоксал, бывший главный руководитель биотехнологической компании ImClone Systems, был арестован в своем доме на Манхэттене и обвинен в торговле акциями с использованием конфиденциальной информации...»

«Прокурор Спитцер предъявил иск пятерым служащим телекоммуникационной компании за полученные нечестным путем личные доходы - бывшему главному руководителю WorldCom Бернарду Дж. Эб-берсу, бывшему директору-распорядителю компании McLeod USA Кларку Е. Мак-Леоду, бывшему главе компании Qwest Филипу Аншут-цу, бывшему директору-распорядителю Qwest Джозефу П. Н. Наккио, плюс к ним основателю и председателю Metromedia Fiber Networks Стивену А. Гарофало...»

«Л. Дэннис Козловски, бывший председатель правления и главный исполнительный директор конгломерата Tyco International, был обвинен...»

Джонстон испытал еще один удар, когда 18 сентября 2002 г. в 4:00 раскрыл свежий номер «New York Times ОпНпе» и прочел следующую историю:

TYCO СООБЩАЕТ ПОДРОБНОСТИ О РОСКОШНОЙ ЖИЗНИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Представитель компании Гусо International, бывшие руководители которой были обвинены в разграблении компании, сообщил вчера о раскрытии целой сети обмана в целях личного обогащения, которая распространилась в рядах ее бывшего руководства.

Отчет Tyco показал, что бывший ее директор-распорядитель Л. Дэннис Козловски систематически создавал корпоративную культуру жадности и излишеств, тайно разрешая не возвращать выданные многим руководителям ссуды в десятки миллионов долларов. Козловски без одобрения Совета директоров выдал 51 руководящему лицу Tyco 56 млн долларов в качестве премий, а также еще 39 млн долларов для выплаты налогов на эти премии. Эти деньги, в свою очередь, были, очевидно, предназначены для погашения выданных им ранее ссуд.

Джонстону казалось, что грязные помои Tyco льются на его колени. Там же, в «Нью-Йорк Тайме», перед глазами миллионов американцев разворачивался длинный список личных вещей, которые главный исполнительный директор приобрел на деньги, которые инвесторы доверили его компании:

•вознаграждение Герману Фрерзу, яхтостроителю - 72 тыс. долларов;

•дорожный туалетный набор - 17 тыс. долларов;

•подставка для собачьего зонтика - 15 тыс. долларов;

•корзинка для рукоделия - 6300 долларов;

•два комплекта простыней - 5960 долларов;

•позолоченная металлическая корзина для бумаг - 1650 долларов;

•занавеска для душа - 6 тыс. долларов.

Корзина за 1650 долларов! Туалетный набор за 17 тыс. долларов! И все это куплено за счет средств акционеров! Он больше не мог вынести ни одного заголовка, ни одного выпуска программы новостей на экране телевизора. Его тошнило до боли в животе.

Эта боль была вызвана отчасти и страхом. Он мог живо представить себе свою собственную компанию - уже почти раздавленную падением цен на фондовой бирже, - как ее поносят и проклинают в газетных заголовках, мог представить и свое лицо, выставленное на телевизионном экране в программе новостей CNN, словно фото преступника. Но в то же время его тошнота была как-то связана и с чувством гордости. Он почти никогда не принимал щедрых пакетов дополнительного вознаграждения для руководства, которые предлагались Консультантами и не нравились Совету директоров. Он ни разу не



вышел за пределы закона, которые были определены для него опытными советниками.

И все же он чувствовал себя виновным и уязвимым. Он сожалел о том, что прибег как к аварийной мере к манипулированию с деньгами пенсионного фонда. Сожалел, что оказывал нажим на аудиторов, чтобы те выдали положительное заключение. Если бы он мог вернуться назад во времени на несколько лет, он выбрал бы путь к независимости, даже если бы это означало ближайшие корпоративные и личные жертвы и даже если бы привело к меньшему объему привлеченного капитала, к уменьшению цен на акции компании, разочарованию служащих и снижению прибыли для акционеров. Ведь по сравнению с долгосрочной пользой от здравомыслия, контроля и самоуважения все эти проблемы показались бы мелкими.

Последний удар он испытал, узнав от своей жены, что его дочь Линда и ее муж пали жертвой этого трудного времени. Они вложили 80 тыс. долларов в акции UCBS и потеряли 75% своих денег еще до того, как всплыли дурные новости. Затем они вложили еще 80 тыс. долларов в якобы «диверсифицированный» портфель акций телекоммуникационных компаний, включая Global Crossing, Qwest и WorldCom, на чем понесли еще большие потери.

-За исключением дома, у Линды и Гэбриэла фактически ничего не осталось, - сказала его жена с кислым выражением лица, которое Джонстон воспринял как мягкий упрек в его соучастии.

-Как обычно, - добавила она, - они отказываются от финансовой помощи. Может быть, они примут минимальную сумму для оплаты обучения детей в колледже. Но ни пенни больше.

Джонстон не выдержал.

В последующие дни и недели главный исполнительный директор компании UCBS мучительно переживал все этапы и фазы бросающего пить алкоголика - долгая борьба с отказом от своего «алкоголя», затем признание своей собственной вины в разорении тысяч инвесторов и, наконец, что было самым трудным шагом, - обретение душевного мира и мужества, чтобы перейти от этих эмоций к значимым действиям.

Сначала робко, а затем все более решительно, он набросал себе план действий, чтобы начать процесс изгнания демонов, которые преследовали его. Затем он провел изменения - радикальные изменения, а не просто косметические поправки, которые агенты по связям с общественностью могли бы вклеить в сообщения для прессы или поместить в «Business Wire» («Деловой телеграф»). Это были

фундаментальные изменения - в структуре корпорации, в ее стратегиях и культуре.

Он наблюдал за действиями руководителей компаний, вроде Уоррена Е. Баффита, который давным-давно исключил опционы из пакета вознаграждений для своих служащих. В Нью-Йорк Сити он посетил заседание Комиссии по общественному доверию и частному предпринимательству*. Он сидел в задних рядах и слушал, как Баф-фит, бывший председатель ФРС Пол Фолькер и другие предлагали корпоративной Америке провести широкие и быстрые реформы - обнародовать объемы продаж акций руководителям, признать опционы на акции издержками, потребовать обязательного одобрения акционерами переоценки стоимости опционов на акции до их реализации, ввести более длительные обязательные периоды обязательного владения акциями до того, как руководство получает право продать их, и многое другое.

Ему отчаянно хотелось, чтобы и он был признан и средствами массовой информации и публикой как лидер в реформе корпораций. Еще более отчаянно он хотел избежать появления его имени в тех проклятых заголовках. Как оказалось впоследствии, для Джонстона было еще не слишком поздно спасти свою репутацию. Но слишком поздно, чтобы спасти UCBS.

Долги и дефляция

Проблемы компании UCBS не ограничивались одними только вопросами ведения бухгалтерского учета. В этом случае компания могла бы провести корректировки, акционеры снизили бы стоимость акций еще на 30 или 40%, и кризис бы прошел. Но бухгалтерские проблемы были только верхушкой айсберга.

Первая проблема состояла в том, что UCBS оказалась зажатой в тиски между долгами, срок выплаты которых истекал, и дефляцией - падением цен на ее главные продукты.

Если бы дело было только в долгах, то возможно, компания и смогла бы как-то выжить. Она выплатила бы все долги с помощью оборотных средств из выручки. Кроме того, компания могла бы, как в случае с известным кафтаном, обрезать полы, чтобы надставить рукава.

Если бы дело было только в дефляции - падении объема продаж и падении цен, - то UCBS тоже смогла бы выкрутиться. Она сократила бы десятки тысяч рабочих мест, продала бы сотни дочерних и совме-



стных предприятий и даже снова сжалась бы до маленькой, с одним работающим заводом, компании, такой, с которой все когда-то и начиналось.

Так нет же. Оба этих фактора - долги и дефляция - совпали в одно время и в одном месте. UCBS имела около 1 мрлд долларов долга по счетам и краткосрочным векселям, подлежащим оплате к концу года. В то же самое время доходы, за счет которых она надеялась покрыть эти долги, исчезли.

И в самом деле, во всех трех главнейших отраслях промышленности, которые влияли на работу крупнейших подразделений UCBS, - компьютеры, телекоммуникации и сотовая связь - везде наблюдалась регрессия.

Что касается производства компьютеров, то Джонстон прочел в Интернете опубликованную агентством Associated Press историю об исследовании, проведенного Goldman Sachs*. Компания опросила 100 руководителей в сфере информационных технологий (ИТ) из ежегодно публикуемого журналом «Fortune» списка 1 тыс. наиболее преуспевающих компаний, и выяснила, что более половины из них ожидают недовыполнения своих уже и так сокращенных бюджетов в сфере ИТ. Из них только 8% собирались провести апгрейд компьютеров своих компаний, а 44% решили отложить усовершенствование компьютеров до следующего года. Джонстон послал эту статью по электронной почте своему вице-президенту по продажам и попросил прислать данные по UCBS.

-Ничего удивительного в том, что объемы продаж наших компьютеров падают! - сказал ему этот вице-президент в тот же день за ланчем. - Вы только посмотрите на цифры продаж во всем мире! Посмотрите на этот график - все вниз и вниз пять кварталов подряд! Проклятье! Всякий раз, когда мы думаем, что компьютерный рьшок упал на самое дно, оказывается, что он снова падает. Никто больше не хочет заниматься апгрейдом. Не могу обвинять их. Мой собственный компьютер уже работает по крайней мере в 10 раз быстрее, чем мне нужно. Что я буду делать с компьютером, который будет работать еще в десять раз быстрее? Мне это нужно как собаке пятая нога.

Джонсон, снова разыгрывая из себя тугодума, попытался сменить направление разговора.

-Вы смотрите на все слишком пессимистично. Посмотрите и на положительную сторону. Попробуйте.

Вице-президент по продажам пожал плечами и нервно рассмеялся.

-Ха! Вы думаете, что это я склонен видеть только негативную сторону. Я хочу вам процитировать слова Брайана Гэммиджа - этот парень работает аналитиком в фирме Gartner Dataquest*. Так вот, он говорит: «Этот результат самый худший после третьего квартала прошлого года, который был нaдиpoм плохого года.» Скажите мне, не кажется ли вам, что он сидит прямо здесь, в нашем отделе компьютеров и говорит о нашем бизнесе?

-Ну, давайте поговорим о нашем отделе телекоммуникаций.

-О, нет. Пожалуйста, не заставляйте меня говорить о нашем отделе телекоммуникаций. Зачем? Ладно, если вы настаиваете. Дело в том, что менеджеры по продажам этого отдела охотно поменялись бы местами с продавцами компьютеров. Конечно, компьютерный бизнес, может быть, тоже идет под уклон, но телекоммуникации просто засасывает в гигантскую черную дыру долгов, создания лишних производств и даже обмана. Вы уже знаете о колоссальных банкротствах* * таких компаний, как Global Crossing, WorldCom и, может быть, скоро и Qwest. А знаете ли вы, что с 2000 по 2002 г.г, по крайней мере 82 фирмы, занятые производством и внедрением средств связи, обратились в суд с целью признания себя банкротами? Вы понимаете, что на грани финансового обвала находится такая часть телекоммуникационной индустрии, что это может парализовать ключевые сегменты экономики США?

-Неужели все так плохо?

-Хуже!

-А как насчет нашей дочерней компании, которая выпускает оборудование для сотовых телефонов? - поинтересовался Джонстон, по-прежнему прикидываясь туповатым.

-Индустрия сотовой связи застряла в дорожной пробке длиной в пять автомобилей. Люди, руководящие нашим отделом сотовой связи, считали себя очень толковыми и сообразительными, когда тратили миллиарды на получение прав на так называемые частоты сотовых сетей третьего поколения. Эти права, может быть, и стоили бы чего-нибудь в научно-фантастическом фильме или в какой-нибудь будущей техно-эре. Но сегодня они представляют собой величайших за всю историю человечества белых слонов. Наша дочерняя компания радиосвязи потратила целое состояние, почти четверть миллиарда долларов, всего лишь за кусочек пирога. Хотите узнать, сколько дру-

.Астрономическая точка, противоположная зениту. - Пргшеч. ред. Сотовая связь третьего поколения - 3G. - Примеч. ред.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [ 10 ] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61]