назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [ 99 ] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]


99

Мы разбираем, как оценить стоимость таких инвестиционных возможностей, в главе 21.

Как свидетельствует следующий разговор с одним финансовым директором, иметь инструкцию и пользоваться ею - не одно и то же.

Финансовый директор. Я могу дать вам копию нашей инструкции по контролю за капиталовложениями.

Интервьюер. А вы сами участвовали в ее составлении?

Финансовый директор. Да вы что! Мне они кажутся страшно нудными. Я совершенно не представляю, что с ними делать. Цит. по: Р.R.Marsh, T.P.Banvise, K.Thomas, and J.R.C.Wensley. Managing Strategic Investment Decisions in Large Diversified Companies A.M.Pettigrew (ed.). Competitiveness and the Management Process. Basil Blackwell, Oxford, 1988. PlOl.

1.Контроль за загрязнением сам по себе не должен приносить доход. Основная задача здесь - соблюдение нормативов допустимого загрязнения с минимальной приведенной стоимостью затрат. Решение, вероятно, зависит от инженерного анализа альтернативных технологий.

2.Инженерный анализ важен также и при замене оборудования, но новые машины должны окупаться. В проектах второй категории приведенной выше классификации фирмы сталкиваются с классическими проблемами планирования долгосрочных вложений, описанными в главе 6.

3.Проекты третьей категории не так непосредственно связаны с проблемами формирования капитальных бюджетов; решения по ним могут зависеть от прогнозов спроса, возможных изменений в технологии и от стратегии конкурентов.

4.Проекты четвертой категории скорее всего связаны с нематериальными активами. Новаторские проекты в новых областях могут не иметь положительных чистых приведенных стоимостей, если рассматриваются изолированно: кроме того, фирмы могут начать их осуществление, чтобы занять положение на рынке или подготовить почву для будущих прибыльных проектов. Новаторские проекты осуществляются не ради них самих, а с целью получения фирмой ценной возможности осуществления последующих проектов . Таким образом, для проектов четвертой категории прогнозы потоков денежных средств могут быть менее важны, чем задача воспользоваться некоторыми технологическими или другими преимуществами, которые позволят фирме получать экономическую ренту В проектном анализе эта проблема становится центральной.

Во многих крупных фирмах существуют инструкции, которые позволяют проконтролировать, все ли значимые виды затрат и альтернативы учтены. Инструкции содержат указания по составлению прогнозов потоков денежных средств и вычислению чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности и других критериев оценки стоимости проекта. В инструкциях обычно также определяются альтернативные издержки инвестирования

Хотя заявку на ассигнования может подготовить сам автор проекта, за представление ее на рассмотрение, как правило, отвечает менеджер предприятия. Прежде чем получить одобрение, эти заявки проходят ряд последовательных уровней оперативного управления. Заявки на крупные проекты могут быть рассмотрены на соответствующей стадии штатными бухгалтерами, инженерами или экономистами. Количество барьеров, через которые должно пройти предложение, зависит от объема предполагаемых расходов.

Поскольку инвестиционные решения играют центральную роль в развитии фирмы, право утверждения проектов, как правило, сохраняет за собой высшее руководство. Почти все компании устанавливают максимальный уровень (лимит) для проектов капиталовложений, которые могут быть санкционированы менеджерами филиалов без одобрения со стороны вышестоящего руководства. Кроме того, этот предельный уровень на удивление низок. Скей-



пенс и Сейл провели обследование 203 крупных фирм со средним размером бюджетов долгосрочных вложений 130 млн дол. в год и обнаружили, что в среднем лимит на отдельные проекты составлял только 136 ООО дол. Если учесть, что крупная компания может "производить" ежегодно тысячи заявок на ассигнования, то эта ограниченная степень передачи полномочий по утверждению проектов поражает

Критерии, которые фирмы применяют в своей практике принятия решений

Сегодня почти все компании, о которых мы говорим, используют принцип дисконтированных потоков денежных средств в каком-либо виде, однако часто вместе с этим они используют и другие критерии. И причина, по которой эти теоретически несостоятельные методы оценки продолжают существовать даже в крупных преуспевающих компаниях, состоит не в том, что менеджеры не понимают их недостатков. Более вероятно, что их недостатки относительно незначительны или компенсируются какими-то преимуществами.

Например, многие компании рассчитывают период окупаемости проектов. Под нажимом менеджеры обычно признают, что понимаемый буквально метод окупаемости не имеет смысла. Но они отмечают, что окупаемость выступает наиболее простым средством выразить идею рентабельности проекта. Бюджет долгосрочных вложений вырабатывается в процессе дискуссий и переговоров, в котором принимают участие представители всех отделов фирмы, поэтому для этого очень нужны критерии, доступные пониманию каждого. Потребовать от каждого, кто участвует в обсуждении проекта, оперировать понятием чистой приведенной стоимости значит исключить из работы тех, кто не понимает смысл этого понятия, но все же может предоставить полезную информацию.

Другие менеджеры упорно продолжают использовать метод окупаемости проекта, поскольку знают, что в конкурентном мире высокие прибыли не устанавливаются навсегда; поэтому они могут не доверять более отдаленным по времени прогнозам потоковденежных средств. Благодаря методу окупаемости, в котором совершенно не учитываются поздние потоки денежных средств, можно получить приблизительное представление о рентабельности проекта. Хотя, конечно, бьшо бы лучше с большей точностью определить, когда произойдет усиление конкуренции и какое влияние это окажет на потоки денежных средств.

Использование разумных методов не гарантирует принятие грамотных решений. Вы можете применять хорошую методику и делать плохие выводы, или наоборот Кроме того, фирмы, которые применяют подходящие с теоретической точки зрения критерии, часто делают ошибки при их использовании. Например, многие фирмы считают, что могут не учитывать инфляцию в прогнозах потоков денежных средств, поскольку "в среднем рост доходов покрывает инфляцию затрат" . Другие применяют номинальные ставки дисконта и не полностью отражают будущую инфляцию в своих прогнозах потоков денежных средств.

Это элементарные ошибки, но прежде чем задаваться, вспомним, что бизнесмены часто действуют более ловко, чем говорят (Студенты и ученые - наоборот.) Они способны принимать верные решения, но не могут объяснить их на языке финансистов и экономистов. Многие решения принимаются главным образом интуитивно. Если определение интуитивный звучит странно, замените его на информированное суждение. Как мы говорили в главе 11, если у фирмы появилось преимущество, позволяющее ей извлекать экономическую ренту, ей, вероятно, следует поторопиться вне зависимости от вычисленных периода окупаемости и приведенной стоимости. Опыт помогает выявлять такие возможности.

R.W.Scapens andJ.T.Sale. Performance Measurement and Formal Capital Expenditure Controls in Divisionalized Companies Journal of Business Finance and Accounting. 8: 389-420. Autumn. 1981.



Контооль замногие планы капитальных вложений формируются на уровне предпри-

ми естипнон- ятия, некоторые фирмы содержат отдельный штат специалистов по составными пешениями ению капитальных бюджетов, что помогает действовать согласованно, рас-Ркрывать не предусмотренные ранее ограничения и проводить сложный анализ

важных проектов.

Подобный анализ также может выявить менеджеров, ответственных за отдельные участки инвестиционного процесса, которые оказались не охвачены контролем.

Например, кому-то из менеджеров дано право утверждать проекты, стоимость которых не превышает установленных размеров. Однако такая власть может приобрести неограниченные масштабы, если каждый проект окажется разбитым на множество мелких частей. Следующая история иллюстрирует данную проблему

Наше [высшее] руководство стремится принимать все важные инвестиционные решения. И думает, что оно так н делает, но я наблюдал один случай, когда филиал сумел обставить его.

Я получил на редактирование заявку от филиала на финансирование большой дымовой трубы. Яне мог понять, для чего нужна одна лишь дымовая труба, и поэтому отправился туда с визитом. Оказывается, уже был построен и оборудован целый завод на основе системы расходных ордеров предприятия. Расходы на трубу были единственной неделимой статьей, превысившей установленный нами лимит иа расходные ордера в размере 50 ООО дол. Очевидно, по неофициальным каналам они узнали, что новый завод не получил бы одобрения, а так как они считали, что он необходим для бизнеса и доход оправдал бы его, они построили эту чертову штуковин/.

Этой путаницы можно было избежать, если бы фирма установила лимиты как на отдельные самостоятельные расходы, так и на общую сумму таких расходов для каждого менеджера и для каждого года.

Подобные трудности проистекают из нечеткой концепции капитальных вложений. Вероятно, не имеет значения, покупает ли фирма или арендует часть оборудования: последующее влияние на операционные потоки денежных средств одинаково. Поэтому ясно, что руководство заинтересовано в контроле за приобретением важных активов независимо от того, арендуются они или покупаются. Руководство также желает контролировать приобретение как материальных, так и нематериальных активов, таких, как патенты или долгосрочные контракты. Процедуры утверждения проектов должны охватывать широкий круг вопросов и не должны поощрять неэффективную замену одного вида активов на другой.

Другая проблема - гарантировать, что санкционирование проходят все возможные виды расходов. Очень часто небольшие и на вид малозначительные инвестиции являются первым шагом в осуществлении ряда экономически взаимосвязанных инвестиций. Руководство должно иметь полное представление о всех последствиях предоставления предприятию или филиалу возможности сунуть ногу в приоткрытую дверь.

12-2. ПРОБЛЕМЫ И НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ

Полезно пользоваться разумными методами, но верные инвестиционные решения требуют еще и верных данных. Как вы можете организовать планирование долгосрочных вложений, чтобы получать необходимую вам информацию? Мы предлагаем пять проблем, над которыми вам нужно подумать.

* Источник: J.L.Bower. Managing tlie Resource Allocation Process: A Study of Coфorate Planing and Investment. Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University Boston, 1970. PI5.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [ 99 ] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]