назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [ 257 ] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]


257

Финансовое Прогнозирование сосредоточено на наиболее вероятных событиях и резуль-планирование - татах. Разрабатывая финансовые планы, специалисты заняты не только про-это не просто гнозированием, ведь они должны предусмотреть и те ситуации, которые ка-прогнозирование жутся менее реалистичными. Если вы представите наперед, что может П011ти не так, как надо, тогда гораздо менее вероятно, что вы упустите из виду опасные симптомы, а значит, вы сумеете быстрее реагировать на неприятности.

Кроме того, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решени11 о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит

Для этого компании разработали несколько способов ответов на вопросы "а что, если". Одни составляют план и прогнозируют его последствия, исходя из наиболее вероятного сочетания услови11, а затем уточняют свои ответы, изменяя принятые ими допущения по одному Например, они могут задаться вопросом, насколько пострадает компания, если стратегия агрессивного роста совпадет с общим периодом спада. Другие менеджеры рассматривают последствия каждого варианта плана при нескольких наиболее вероятных сценариях. Например, один сценарий может предусматривать высокие процентные ставки, которые приведут к замедлению роста мировой экономики и снижению цен на товары. В основу второго сценария могут быть заложены нарастающий спад в экономике страны, высокая инфляция и слабая национальная валюта.

28-2. СОДЕРЖАНИЕ ПОЛНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНА

Полный финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ Для более мелкой корпорации план будет состоять из тех же элементов, но содержать значительно меньше деталей и вспомогательных документов. А в молодых, недавно созданных компаниях финансовый план может даже и не существовать в оформленном виде как документ, его носителем выступает сам финансовый менеджер. Но тем не менее основные компоненты едины в любом финансовом плане, независимо от размеров компании.

План должен содержать прогнозные формы баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об источниках и использовании денежных средств, поскольку эти формы отчетности отражают финансовые цели компании. Возможно, они окажутся и не вполне точными. Данные о прибыли в финансовом плане могут быть чем-то средним между объективным прогнозом и предположительными суммами, которые менеджеры попросту надеются получить.

План также покажет размеры капиталовложений, обычно с разбивкой по категориям (например, капиталовложения для замены активов, для расширения деятельности, для развития новых продуктов, обязательные инвестиции в оборудование для защиты и контроля за состоянием окружающей среды), по подразделениям или видам деятельности. Будет дано краткое обоснование объемов этих инвестиций и описание стратегий компании, которые необходимо применить для достижения этих финансовых целей. Описание стратегий может включать в себя такие параметры, как научные иссле-

Описание различных сценариев планирования в группе Royal Dutch/Shell можно найти в работах: Р. Wack. Scenarios: Uncharted Waters Ahead Harvard Business Review. 63. September-October 1985; Scenarios: Shooting the Rapids Harvard Business Review. 63. November-December 1985.

того, чтобы анализировать их обособленно. Например, когда в 1978 г компания Boeing выделила Змлрд дол. на создание двух новых самолетов (моделе11 757 и 767), вы cnoKoiiHo могли заключать пари о том, что оба эти проекта по раздельности были тщательно изучены в контексте долгосрочного финансового плана компании в целом.



дования и разработки, меры повышения эффективности, разработка новых продуктов и программы их маркетинга, ценовые стратегии и т. д.

Записанные на бумаге, эти планы отражают результаты дискуссий и переговоров между оперативными менеджерами, рядовыми работниками компании и вйсшим руководством. Благодаря этому каждый, кто участвует в реализации плана, четко понимает, что должно быть сделано1

Планирование

источников

финансирования

Большинство планов содержит обобшенную информацию об источниках финансирования вместе с подробным обоснованием их выбора. Эта часть финансового плана должна непременно включать в себя обсуждение дивидендной политики, поскольку чем больше средств компания выплачивает акционерам, тем больше капиталадля финансирования проектов ей требуется привлекать из всех остальных источников помимо нераспределенной прибыли.

Сложность и роль этого раздела плана существенно различаются от компании к компании. Компания, которая располагает ограниченными инвестиционными возможностями на своем рынке и обильным притоком денежных средств, а политику дивидендов которой отличает достаточно скромный коэффициент дивидендных выплат, постепенно впадает в своего рода состояние "финансовой вялости", выражающееся в наличии ликвидных активов и невостребованной кредитоспособности. У финансовых менеджеров таких компаний относительно спокойная жизнь, и их финансовые планы обычно рутинны. Безусловно, совершенно другое дело - отвечает ли такая легкая жизнь финансовых менеджеров интересам акционеров их компаний.

Компании другой категории вынуждены привлекать капитал, выпуская ценные бумаги. Конечно, они придают большое значение тому какие виды ценных бумаг и когда выпускать. Подобные компании, как правило, отличаются тем, что в какой-то момент их планы финансирования сталкиваются с рядом ограничений, обусловленных предшествующими эмиссиями долговых ценных бумаг Например, в электроэнергетическом комплексе при выпуске облигаций корпорациям запрещается осуществлять дополнительные эмиссии долговых ценных бумаг, если коэффициенты покрытия процентных платежей эмитента падают ниже некоторого установленного уровня. Обычно в качестве такого порогового значения используется величина прибыли, двукратно превышающая сумму процентных выплат.

Компании коммунального хозяйства отличает изрядный аппетит на капитал и относительно щедрые дивидендные выплаты. В условиях стабильности они в состоянии осуществлять эмиссии новых облигаций практически ежегодно, с точностью часового механизма. Но в периоды падения прибылей, как, например, в середине 70-х годов, им приходится разрабатывать альтернативные планы финансирования. В это время обычной практикой стало более активное использование краткосрочных банковских кредитов в сочетании с более частыми, чем хотелось бы компаниям отрасли, эмиссиями их акций. Но какими бы ни были эти ответные шаги, финансовые менеджеры таких компаний пережили напряженные времена.

Три условия Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вы-эффективного текают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата, планирования Основное внимание следует уделять трем моментам.

2 Менеджеры предлагают лучшие стратегии, если они вынуждены официально выступать с этим вопросом и выслушивать соответствующую критику Разве вы сами не сталкивались с ситуацией, когда вам не удавалось полностью разобраться в проблеме до тех пор, пока не возникала нужда объяснить ее кому-то еще?



Один из интересных примеров организации прогнозирования в компании содержится в работе: R.N. Dino.R.E. Riley, P.G. Yatrakis. The Role of Forecasting in Corporate Strategy: The Xerox Experience Journal of Forecasting. 1: 335-348. October-December 1982.

Прогнозированне. Первое условие можно сформулировать как способность составлять точные и обоснованные прогнозы. Полная точность недостижима: если бы это было возможно, то потребность в планировании существенно сократилась бы. Но тем не менее компании должны стремиться к максимальному результату

Неверно сводить прогнозирование к некоему техническому упражнению. Наивная экстраполяция или подгон тенденций под прошлые факты и данные ничего не стоят Это связано с тем, что будущее вовсе не обязательно воссоздает прошлые картины, что было бы весьма удобно для планирования.

Чтобы обосновать свое мнение, специалисты по прогнозированию опираются на разнообразные источники информации и методы прогнозирования. К примеру прогнозы макроэкономического и отраслевого масштаба порой требуют применени.ч эконометрических моделей, в которых учитывается взаимодействие многих экономических переменных. В других случаях специалист может использовать статистические модели для анализа и прогнозирования динамических рядов. Прогнозы спроса будут отчасти опираться на прогнозы состояния макроэкономической среды; они также могут основываться на формальных моделях, которые специалисты по маркетингу разработали для предсказания поведения потребителей, или на последних опросах потребителей, которые оказались в распоряжении менеджеров компании.

Поскольку информация и опыт могут оказаться рассеянными по всей компании, для достижения эффективности в планировании необходима административная процедура их сбора, чтобы никакие полезная информация и опыт не оказались упущенными. Многие менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. Существует растущая отрасль бизнеса, представителями которой являются, например, компании Data Resources, Inc. и Chase Econometrics, специализирующиеся на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков.

Заманчиво заниматься планированием в вакууме, игнорируя тот факт, что конкуренты тоже готовят свои планы. Но ваша способность реализовывать план агрессивного роста и увеличения рыночной доли зависит оттого, на что способны конкуренты. Уместно было бы повторить замечание, которое было сделано в главе 11. Когда на утверждение представлен набор прогнозов развития корпорации, не следует принимать их с первого взгляда. Необходимо вникнуть поглубже, чтобы понять, какая экономическая модель лежит в их основе.

Для менеджеров, разрабатывающих план, потенциальную проблему представляет несогласованность прогнозов, поскольку информацию они черпают из многих источников. Так, прогноз сбыта может оказаться суммой отдельных прогнозов, сделанных менеджерами различных хозяйственных подразделений. Предоставленные сами себе в разработке прогноза для своего подразделения, эти менеджеры могут опираться в своих рассуждениях на разные предположения о темпе инфляции, росте национальной экономики, наличии сырьевых ресурсов и т. д. Наиболее трудно добиться согласованности прогнозов в компаниях, имеющих вертикально интегрированную структуру, где сырье для одного подразделения служит продуктом производства другого подразделения. Например, нефтеперерабатывающее подразделение компании может запланировать производство бензина в объемах, превышающих плановые объемы его сбыта, которые разрабатывает отдел маркетинга. Менеджеры должны выявлять такие несоответствия и координировать показатели планов разных хозяйственных единиц компании.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [ 257 ] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]