назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [ 100 ] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]


100

Обеспечение согласованности прогнозов

В инвестиционные планы часто закладываются противоречивые допущения. Допустим, например, что менеджер вашего мебельного филиала настаивает на начале жилищного строительства, а менеджер вашего филиала бытового оборудования куда меньше воодушевлен этим предложением. Такая несогласованность приводит к тому, что проекты мебельного филиала выглядят лучше, чем проекты филиала бытового оборудования. Задача вышестоящего руководства состоит в том, чтобы добиться согласованных оценок и обеспечить пересчет всех чистых приведенных стоимостей с учетом этих данных. Тогда может быть вынесено разумное решение.

Вот почему многие фирмы начинают процесс формирования капитальных бюджетов с составления прогнозов общих экономических показателей, таких, как инфляция и рост национального дохода, а также прогнозов частных показателей, значимых для деятельности фирмы, таких, например, как состояние жилищного строительства или уровень цен на сырье. Такие прогнозы могут затем использоваться в качестве основы для анализа всех проектов.

Устранение

конфликта

интересов

" Менеджеры предприятий и филиалов заботятся о своем собственном будущем. Иногда их интересы расходятся с интересами акционеров, и это может привести к тому, что инвестиционные решения не будут способствовать максимизации богатства акционеров. Например, менеджеры нового завода, естественно, хотят продемонстрировать хорошие результаты сразу чтобы продвинуться по иерархической лестнице корпорации. Возможно, они предложат проекты с быстрой окупаемостью, даже если пожертвуют ради этого чистой приведенной стоимостью. И если о результатах их деятельности судят по бухгалтерским прибылям, то их будут привлекать проекты с хорошими бухгалтерскими результатами.

Проблема заключается в том, каким именно образом многие фирмы оценивают деятельность и поощряют менеджеров. Нельзя ожидать от них концентрации только на показателе чистой приведенной стоимости, если вы всегда требуете быстрых результатов или если вы позже вознаграждаете их в зависимости от бухгалтерской прибыли. Более подробно об этом - в конце главы.

Другой потенциальный источник конфликта интересов кроется в том, что некоторые менеджеры менее склонны рисковать, чем другие. Их отношение к риску зачастую влияет на их деловые решения. Менеджерам высокодинамичных филиалов скорее будут предложены рисковые проекты, чем менеджерам вяло развивающихся филиалов с неопределенным будущим. Крометого, крупный филиал скорее пойдет на риск потерять 1 млн дол., чем маленький филиал. Такие потери в крупном филиале могут лишь в незначительной степени сказаться на прибылях, тогда как в маленьком филиале менеджер в результате, весьма вероятно, останется без работы.

Кроме прочего проблема связана со способом оценки и поощрения результатов деятельности менеджеров. Эффективная система оценки и поощрения должна предусматривать некоторую допустимость ошибок и быть способна отделять по-настоящему хорошие решения от тех, что лишь случайно оказались удачными. В идеале было бы неплохо, чтобы менеджеры получали вознаграждения за хорошие решения, осуществлению которых помешало неудачное стечение обстоятельств, и подвергались наказанию за плохие решения, спасенные благодаря счастливой случайности.

Снижение необъективности в прогнозах

Тот, кто стремится добиться одобрения проекта, также, по-видимому, склонен к оптимистичным прогнозам потоков денежных средств проекта. Подобный сверхоптимизм, видимо, является общей особенностью финансовых прогнозов. Если вам нужен пример буйного сверхоптимизма, взгляните на крупные проекты государственных ассигнований. Часто ли вы слышали о новой ракете, плотине или шоссе, расходы на которые оказались меньше, чем было спрогнозировано вначале?



Вероятно, вы никогда не сможете полностью избавиться от предвзятости в прогнозах, но если вы поймете, почему она возникает, вы по крайней мере будете знать, что делать. Инициаторы проектов, вероятно, умышленно станут приукрашивать свои доводы, стоит только вам, менеджеру слегка поощрить их к этому Например, считая, что их успех зависит в первую очередь от величины филиала, а не от его рентабельности, они будут предлагать проекты крупного расширения, неверно оценивая их чистые приведенные стоимости как положительные. Или, если они полагают, что вы не станете их слушать, пока они не нарисуют для вас картину в розовых красках, менеджеры преподнесут вам множество таких картин. Или, если вы поставите филиалы перед необходимостью конкурировать друг с другом за ограниченные ресурсы, то обнаружите, что каждый старается перещеголять другого в борьбе за эти ресурсы. Во всех подобных случаях вина лежит только на вас - если вы держите обруч, другие будут стремиться прыгнуть сквозь него.

Получе.чие высшим руководствам необходимой ему информации

Оценка инвестиционных возможностей достаточно сложна, если вы сами делаете всю работу В реальной жизни такая работа выполняется совместными усилиями. Хотя в совместных действиях воплощается более высокий уровень знаний, здесь существуют свои собственные проблемы. Некоторых из них невозможно избежать - это просто еще один вид издержек по ведению бизнеса. Другие можно смягчить дополнительным контролем и сбалансированностью инвестиционного процесса.

Многие проблемы возникают из-за страстного желания инициаторов получить одобрение интересующих их проектов. Поскольку предложение продвигается по иерархической лестнице на верхние уровни организации, по ходу этого движения образуются альянсы. Подготовка заявки неизбежно сопровождается обсуждением и уступками, которые ограничивают последующую свободу действий. Таким образом, как только филиал обнародует предложения своих предприятий, предприятия объединяются в борьбе против "аутсайдеров".

Такую конкуренцию среди филиалов можно успешно использовать в той мере, в какой она побуждает менеджеров филиалов надежно и доказательно обосновывать свои предложения. Но у конкуренции тоже есть свои издержки. Ежегодно к высшему руководству попадает до нескольких тысяч заявок на ассигнования, и по существу все это документы, представляемые объединенными группами и составленные в убедительной форме. Альтернативные варианты уже были отфильтрованы на более ранней стадии. Опасность состоит в том, что высшее руководство не сумеет получить (не говоря уже о том, чтобы полностью усвоить) информацию, необходимую для обоснованной оценки каждого проекта.

Эту опасность можно пояснить следующим практическим вопросом: должны ли мы устанавливать конкретный уровень альтернативных издержек для вычисления чистой приведенной стоимости проектов нашего мебельного филиала? Теоретически ответ, очевидно, да, при условии, что все проекты филиала имеют одинаковую степень риска. Напомним, что в большинстве своем проекты анализируются на уровне предприятий или филиалов. Только небольшая часть анализируемых идей передается на рассмотрение высшему руководству Менеджеры предприятий и филиалов не в состоянии верно оценить проекты, если не знают истинной величины альтернативных издержек.

Предположим, что высшее руководство решило определить альтернативные издержки на уровне 12%. Это помогает менеджерам предприятия принимать рациональные решения. Но кроме того, это точно указывает им на то, насколько оправданны их надежды на одобрение их любимого проекта. Второй закон Брейли и Майерса гласит: доля предложенных проектов, имею-



щих положительные чистые приведенные стоимости, не зависит от оценки высшим руководством величины альтернативных издержек.

Фирмы, в которых наверх поступает неточная, неполная или недостоверная информация, впоследствии сталкиваются с двумя проблемами. Первая - высшее руководство оказывается не в состоянии оценить отдельные проекты. В проведенном Боуэром исследовании крупной многопрофильной компании отмечалось, что проекты, которые получали одобрение главного менеджера филиалов, редко отвергались подчиненной ему группой филиалов, а проекты, дошедшие до исполнительного комитета, почти никогда не отклонялись. Вторая - поскольку менеджеры имеют ограниченный контроль над решениями по проектам, следуюшим один за другим, процесс принятия инвестиционных решений фактически децентрализован, вне зависимости от того, каковы официально установленные процедуры. Некоторые фирмы соглашаются с децентрализацией; они расслабляются и довольствуются сохранением общего контроля над деятельностью филиалов через бюджеты, планирование и мониторинг Но в такой децентрализации есть толк, только если менеджеры предприятий и филиалов получают соответствующее вознаграждение за хорошую работу.

Другой способ, которым управляющие высшего звена решают проблему некачественной информации, - установление жестких лимитов на расходы для отдельных предприятий и филиалов. Цель этого - побудить структурные единицы к тщательному отбору проектов и поощрить конкуренцию за ресурсы среди филиалов. В конечном итоге фирмы осуществляют нормирование капитала не потому, что его действительно трудно получить, а потому, что рассматривают это как способ децентрализации принятия решений.

В этом заключается основная идея. Когда мы говорим, что фирмам следует принимать все проекты, имеющие положительные чистые приведенные стоимости, мы безоговорочно допускаем, что прогнозы, на которых основаны значения этого показателя, объективны. Но если менеджеры склонны к излишне оптимистичным прогнозам, вы можете обнаружить, что узкоцелевые критерии способны обеспечить лучшие решения, чем метод чистой приведенной стоимости. Мы должны подчеркнуть, что все же не рекомендуем использовать узкоцелевые критерии. Во всяком случае, важно понимать, что при улучшении одного аспекта процесса принятия решений следует принимать во внимание недостатки, возникающие в других местах.

Признание необходимости стратегической "подгонки"

Мы описали процесс принятия инвестиционных решений, в котором все планы исходят от низовых структур организации. Однако в чистом виде так никогда не происходит Нельзя ожидать, чтобы менеджеры заводов А и Б сами обнаружили потенциальную возможность добиться экономии, обусловленной масштабами производства, благодаря закрытию их заводов и объединению всех производственных процессов на одном новом заводе В. Мы думаем, что предложение о создании завода В будет исходить от руководства филиала. Аналогично этому филиалы 1 и 2 едва ли жаждут передать свои функции по обработке данных мощному центральному компьютеру Такое предложение тоже скорее всего поступит от высшего руководства.

Окончательный бюджет долгосрочных вложений должен отражать стратегию, выработанную высшим руководством. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы определить сферы деятельности, где фирма обладает реальными конкурентными преимуществами. Кроме того, с его помощью пытаются выявить предприятия, которые нужно продать или ликвидировать, или же приходящие в упадок производства, которые следует остановить. Стратегическое планирование фактически представляет собой формирование бюджета долгосрочных вложений в крупном масштабе.

Никакого первого закона нет Мы сочли, что "второй закон" лучше звучит Естьещй третий закон, но это для другой главы. См.: Bower. Op. cit.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [ 100 ] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284] [285] [286] [287] [288] [289] [290] [291] [292] [293] [294] [295] [296] [297] [298] [299] [300] [301] [302] [303] [304] [305] [306] [307] [308] [309] [310] [311] [312] [313] [314] [315] [316] [317] [318] [319] [320] [321] [322] [323] [324] [325] [326] [327] [328] [329] [330] [331] [332] [333] [334] [335] [336] [337] [338] [339] [340] [341] [342] [343] [344] [345] [346] [347] [348] [349] [350] [351] [352] [353] [354] [355] [356] [357] [358] [359] [360]