(и выгодно) устапавлиЕЯть н

вары такие цены, которые обеспечивают лишь минимальную норму прибыли. Это обусловлено тем, что пет другого применения для оборудования или производственного персонала. Если не созданы ииэкоприбыльные рабочие места, то едивственной альтернативой этому является отсутствие рабочих МЕСТ вообще, и, соответственно, вообще никакой прибили. Однако если фи-иапсовый директор знает, что производствен иое оборудование рабо

юй загрузкой, то в такое время надо быть разборчивым в отно-дополвительиых продаж и соглашаться только на те, которые орино-пную прибыль. Кроме того, можно подумать о прекраще[ии прием:

быльную продукцию из ассортимента производимых товаров в пользу более современных и высокопрпбыльнык изделий. Хотя

раздражение покупателей, поставленных в ситуацию чбери или уходи» компанией, к горая сл-каз1 заказы, если покупатель пе согла] oi-Ch на более высокие 11ены Поэтому установление минимальных цен ва дополнительные продажи тесно связано не только с тем, как много цроизвчдргсенных мощностей имеет компания, по также и с ее долгосрочпой статегией относительно того, как она хочет обращаться со своими покуиателями.

Последней областью, где анализ производственных мощностей можно использовать для изменения уровня прибыли, являются ния. Если группа, занимающаяся поглощекнем, изучает

огромные и, визможки, дорогостоящие усилия, чтобы вернуть в вновь понадобившиеся мощности. Поэтому финансовый тректорд! поработать вместе с отделом продаж, чтобьс определ1ггь бупущ сбыта <и. следовательно, производства), прежде чем рекомендовать какие-либо совращения производственньтх мощностей.

Загрузка производственных мощностей также о6наруя;ивает те места в производственном процессе, где работа тормозится. Эти технологически «узкие места» мешают производственноВ пинии достичь ее потенциального объема производственной выручки. Финансовый директор может использовать информацию об «узких местах» двумя путями. Первый - это порекомендовать улучшить технологически -узкие места» для того, чтобьт повысить потенциальный объем создаваемой выручки. Второй - указать, что любые капитальные усовершенствования в другик секторах производства являются, по с>ществу, бесполезной тратой денег (с точки зрении увеличения объема лроизеодства1, поскольку вся продукция будет скаияиватьсл перед технологически «узким местом».

Другой полезный способ использования финансовым директором информации о загрузке производственных мощностей состоит в определении ценовых уровнен Например, если компания имеег крупный избыток произ-[а продавать их в ближайшее время, то

ки другой компании, но может оправдать ее только при ы НОИ синергии, тогда пристальный взгляд на вагрузку производственных мощностей целевой компании может обеспечить требуемое увеличение прибыль. Например, если целевая оргашзация имеет большой объем избыточных производственных мощностей, то компания-покупатель можег предположигь, что значительная чисть избыточного оборудования или производственных пиний может быть продана, давая тем самым дополительтшй денежный поток. Другой подход состоит в покупке компании с целью немедленного и

азбьтртиых производсгвенльсх мощностей. Этот подход дает дополнительную выгоду, позволяя компании тщательно проанализировать нормы прибыли по продуктам, продаваемым обеими компаниями, устраняя низко-продукцию, производимую по настоянию клиентов, и оставляя высокоприбыльную продукцию обеих компаний, а татсже перегруппировав проиаводсгвенные мощности в соответствии с запросами влибопее ценных покупателей. Еще одним фактором является то, что создание требуемых про-X мощностей с пуля может обойтись дороже, чем покупка компании, которая уже имеет не только оборудование, но и опыт его использования. В силу всех этих причин, анализ загрузки производопевных мощностей

Компапия имеет разные виды деятельности, пе 01С"ежнвание использования мощностей представляется достаточш важныш- :го - меряют загрузку оборудования, поскольку команд., .,1еневже1,-1В всегтере-совава в том, чтобы дорогие станки работали как можно больше с тем, чтобы инвестированные средства не были потрачены впустую. Поэтому отслежива-dHe загрузни fkojocirumujHx активоЕ, несомненно, яв;[яется распространенной деятельностью. Однако, другим направлением, которое многие организации упускают из виду, является измерение затрузки какой-либо технологически узкой операции. Это ни1;ак не связано с дорогим активом, а, скорее, с определением того, влияет илн нет кпючевая операция в процессе на успешное проведение трансакции. Например, если несколько производственных линии тоставляют свою продукцию одному-вдинственному лицу, которое должно акова f и оттруид. ее, и это лицо не справляется с объемом продукции, прибывающей на ее рабочее место, то она является тешолотическн узкой операцией, йоторая влияет на своевременное выполнение производственного глава. IlocKOjrbKy она является узким местом, ее заруясенносгь следует отслеживать самым внимательным образом. Эта работница не является дорогостоящей машиной, н на самом деле может получать очень маленькую зарП1гату, но потенциально она сдержшяег реаяиэацию больи]ого объема продукции, которая не может быть опфивпева покупателям. Следовательно, измерение степени загруженности имеет в этой ситуации весьма большой смысл.

Развивая мь[с;1Ь о плаиировавии эагр

отметим, что недостаточно отслеживать загрузку одной такой операции, поскольку по мере того, как в систему вносятся улучнтення, узкое места будет

Компания часто думает о производств

горнях текущею показателя отработанных смен и соответствующим образом стслеживае! использование своих производственных мощностей. Например, производственное подразделение, работающее одну смену в восемь часов в использующее в течение этого времени все свое оборудование, считает, что оно использует свой произаодсгвенный тютенциал на 100%. На самом деле, оно использует только одну треть имеютцетося времени суток, что оставляет значительный простор для расщирения производства. Поэтому при разработке показателей загрузки производственных мощностей всегда следует

производительности, а не продолжителыгость времени в течение суток, которая задейсгвовава в настоящее время Для отдельного дпя это 24 часа, а для недели 168 часов. По месяцам общее число часов будет в.-ьироваться, поскольку количество дней в месяце колеблется от 28 до 31. Чтобы преодолеть эту проблему, легче отслеживать загрузку на еженедельной основе, используя либо четыре, либо пять недель в отдельиык месяцах, в зависимости от конечньос дат этих месяцев, и таким образом в отчете о загрузке производственных мощностей все месяцы года (кроме последнего) показывают результаты за полные недели, за четыре, либо за пять.

перемещаться на flpyiiie стадии производственного процесса. Так, kj принципом концепции «точно вовремя» явлнется постоянная работа менеджеров по выявлению н ликвидации узких мест. В результате, каждое конкретное узкое место устраняется, но затем на первый план анализа и усовер-

в свою очередь, последует третьи, и т. д. Поэтому лучше выявить fire операционные центры и отслеживать их загрузку в комплексе. Используя этот более совершевныа ггодхрд, менеджеры могут выявить зарождающиеся узкие места и преодолеть их, прежде чем они превратятся в серьезные проблемы.

парка, то отслеживание загрузки практически полезно, не только потому, что оно также потен-ш местом, но и вследствие обратной проблемы. Станок, который не используется, является беспопезпой растратой инвестированного капитала, и его следует, по-возможности, продать. Детальный отчет о загрузке производственного оборудования позволяет выделить припаивающие станки, что дает пщсказку мет1еджерам, какое оборудокание потенциально можно устранить Эта информация особенно полезна, когда сгаяти группируются в отчете по типам, и, таким образом, по каждой трупе станков имеются итоговые данные о загрузке. Если станки в каждой группе могут использоваться взаимозаменяемо для выполнения однотипной работы, то менеджеры могут затем определить общий обьем работ по каждой группе и добавить или убрать станки, чтобы удовлетворить произворявенные потребности, чго ведет к более эффективному аснопьзовэюпо капитала. Такой отчет показан ниже в табл. 1М.