назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [ 46 ] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166]


46

164 бУХГАЛТЕРСКИЙУЧЕТ

ояи могут обнаружить платежи служащим, которые там уже i.e работают. Это является особой проблемой в крупных компаниях, где яюбая задержка в обработке документов на увольнение может обернуться продолжением выплат бывшим служащим, о также хороший контроль над любым бухгалтером по зарплате, который может попытаться обмануть компанию, задерживая документы на увольнение и затем какое-то время присваивая вьгписаннь[е чеки. • О"""!""! одреса нп чеках по зарплате служащих. Если персонал по зарплате создает «мертвые души» и отсьсллет их чеки по своим домашним .1Л1«сам. тогда простая проверь адресов всех получателей чеков обноружи! дублирующие адреса. (Чтобы служащие не могли обойти эту проблему, посылая чеИ1 ил почтовые ячейки, должна быть подготовлена инструкция, запрещающая вьгписысат ь чеки на ячейки в почтовых отделениях.]

13. Расходы иа офис, мебель. Хотя это относительно небольшая статья, следующий вид контроля призван выяснить, что служащие благора,1ун11ы в своих приобретениях обстановки для офисных помещений: Сравнивайте стоимость «ебелн служащих с нормами коматии. Служащие могуг приобрести мебель по цене, намного превышающей ту, по когпюн ее можег купить блашразумиын менеджер. Эту проблему можно решить, издан ииструкцию, усганавл11иа]ощую максимальную стоимость мебели для одного служащего, и проводя ее в тьпосредстж

laipaT. Другим средстоом ее реализатрти hi

стандартного набора мебели, приобретаемого снабженцами, причем любая мебель вне этого списка требует специального раарешенин.

)4. Главное. Некоторые регулярньсе плате-яш поставщикам базируются на долгосрочных контрактах. Большинство следующих мер контроля связано с ва;[ичием полного прсдсгав.ения об условиях этих контрактов, чтобы компания не пелала непронильных по размеру платежей: • Отсяехивайте изменения в контрактных издержках Это крупный с сокращении расходов. Поставщики могут в

с указанными в закупочных ордерах, рамочньтх ордерах или долгосрочных коитроЕтах, в иадеэше, что никто в компании-получателе ие заметит изменения цен Особое внимание следует уделять ценам, которые поставщик может по контракту изменить в соответствии г некоей базой зат рэт, например, ценой нефти или индексом потреби-н. Поставщики будут незамедлительно повышать цены, на эпгх повышающих условия>:, ио будут гораздо менее



гсясоэдашкобщеяв»

игптфшт Должна сущатаовагь по



(, поскольку может включать не голько онре-делешсое количество затрат труда, материалов или накладных расходов, которые будут сокращены; возможно также, что ковтрольный пункт находится в центре технологического пуэкого места», и, таким образом, наличие кошродя непосредствеИЮ снижает производительность процесса, чтопринолит в итоге к сокращению прябьгли. В этом случае дополнительное снижение прибыли должно быть добавлено к пополни гельиым затратам, связанным с iipoueuciiHeM контроля, чтобы определить его о6и1ую стоимость.

3.Определите сттень важности контроля. Если пункт контроле является всего лишь дополнительным по отношению к другой мере контроля, то

кмпя!...- :;эн .„"оь„ть свои активы. Однако если его удаление К1 MiTCF ,юч к ько ряпом более слабых мер контроля, то может быть лучш< 1хранить его.

4.Г)дс- if-raзomamнoкoнгnpoяI>.Ilpeдыдyп;иeдвaпyнктa можно ..лить птбы посмотреть, перевешивает ли важность кон-трол» граты на не, о, или имеютцийся набор мер контроля позволяет устранить ванный пункт без значительных изменений в степени риска, и при этом устранить связанные с ним затраты.

5.Проверяйте «смояьзоЗпннс мер контроля, которые предполагается удалить. Даже когда имеютсн явные причины для устранения контрольного пункта, полезло уведомить всех, кто участвует в процессе, в который встроен этот контрольный пункт, чтобы проверить, нет ли какой-то

КОГДА ПРЕКРАЩАТЬ КОНТРОЛЬ

Несмотря на длинный список контрольных мер, перечисленных в последнем разделе, бывают времена, когда можно безопасно убрать контрольные функции. За счет этого нередко можно устранить дополнительные конторские расходы или, по крайней мере, упростить различные процедуры бучвлтерс-кого учета. Чтобы увидеть, можно ли устранить контрольную функцию, следует предпринять следующие шаги:

1.Составьте схему процесса. П)бь[М luarOM является создание четких представлений о ка«дом шаге в ходе всего процесса, в который встраивается мера контроля. Создание схемы процесса необходимо для того, чтобы определить, где распалоасены другие пункты контроля Определив излишние, или убедившись, что таких пунктов больше нет, можно принять обоснованное решение относятельно необходимости той или иной контролирующей меры.

2.Определите ллтрйты иа пункт коитролч. Использовав схему для обнаружении пунктов контроля, которые, возможно, больше не нужны,

ь затра! ь

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [ 46 ] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166]