назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [ 25 ] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166]


25

глава

СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Финансовому директору иногда поручают курировать информационнн-те нологическое подразделение. В любом случае ему следует активно иптерео ваться этой областью, поскольку она может потребовать ве капиталовложений. Компании имеют тенденцию инвестировать с много денег в информационные технологии (ИТ), или, по крайней мере, тратить их -а ненужные проек-ы, поскольку очень часто нет времени, ч] обьс определить, как южно наиболее эффективно увязать ИТ с общей страте]ией бисеса. В 3i>jfl главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные лроекты ИТ, возможно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Стандартным подходом корпораций к разрабо ке ( ратегии ИТ я; продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финав-сирооания догаишитсльнык проектов, представленных менеджером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет досгигнут. Этот подход полностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса ко,млании, вероятным результатом чего являются потерянные воз-совершенсгвоаанил бизнеса. Однако существует несколько попа принятие решений по ИТ, где финансовый чректор 5ы зглви1ь о необходимости полной оценки страте та ИТ, со дав тем м более тесное соответствие ме»ду проектами ИТ и общим ваправле-бизнеса. Это в

Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компанию, то существует верояшость возникновения вопросов о том, чья системы будут использоваться в тек или иных областях, или следует



Когда изменяется организационная структура компании. Иногда в1 руководство может решить реорганизовать компанию с учетом географин ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих раэличш.!ми направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перефужены информационными потребностями новой структуры, это бплтопруттое время для пересмотра стратегии ИТ. Когда cyw,ectnRMKiJp системы мешают функциональной эффективности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшему соверп1енствованню себестоимости, что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный директор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провестг полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, чатро!"-. и существующие системы ИТ. Эт прев сходная

ЛИ держать системы обособленными. Это подходящее время для проведения тщательного анализа причин, по которым следует использовать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

Когда неойсийнмы крупные сокращения затрат Если компания обна-рузкивает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, котя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокраще11ия затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

Когда существует перешбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из чзчболее типичных ттричин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ соверигенно завален количеством jumoii поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм .. (я отбо] i самых необходимых проектов. Когба ишяощиеся системы ИТ ие справляются. Если старые, доморо-щенньк системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам - уход ключевых программистов, чрезмерный объем операций и т, п. - финансовый директор может ратовать за разработку ноьой «ратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систе.м. Единственной пробле(.юй является то, что системы могут менгг I так быстро, что процесс разработки стратегии будет



лиза стратегии ИТ, по1Ко«ьку hi могут быть определены без какогп-либо вметиетельсп

зинансовый директор ких иересмшроп ора-I егпи ИТ. чтобьЕ время от времени можно бьсло вносить в план необлоднмьк корреьгнвы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется,

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Первым luaioM в разработке стратег»гн ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочннми по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла hi представителей всех основных функциональных подразделений компании и чт<ч>ы ее рецения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией. Фипансоиому директору необходимо посещать эти совещания, равно как п менеджеру попразделения ИТ. Следует нзбе1ать присутствия на И1хдо1дол]1птельиых предспавителей ИТ. если только это не требуется для полчения спегщальной информации, так как велика вероятность, что принятые рептения будут направлены на технические на правления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стратегий И Г и установление приоритетов для проектов ИТ, основанных на этих страте) иях, а также дол:кен представить эту работу правлению для окончательного утверждения. Он также рассматривает новые проекты ИТ, предла- аемые разлнлными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении. oi[ должен ограничить спою деяте.<1ьносгь разбором только крупнейших н наиболее дорогих проектов н предоставить возможность менеджеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изучении может занять всего «щин день, если официальный стратегический документ уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без Hei о. и в этом случае рабочий комитет должен заслушать членов правления, чтобы собрать инфор\[ащ110, на основе которой он сможет затем разработать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение обще[( схемы работы комплнин. Например, члены комитета должны знат ь, производится ли продукция по заказам )В, случаи перепроиз-

водства продукции в прошлом, процедуры м

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [ 25 ] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166]