назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [ 181 ] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227]


181

зован менеджерами) будущей структуры капитала и ее влияния на налоги. На величину капитала могуг влиять: дополнительное размещение или выкуп акций по цене, отличающейся от балансовой стоимости; изменения в величине кратко- и долгосрочного долга; изменения в величине внебалансового финансирования. Впрочем, аналитик может получить прогноз величины капитала на основе прогноза объема сбьгга, оборачиваемости капитала и нераспределенной прибьши.

Использование обоих, не вполне независимых методов прогноза - метода детального анализа и метода анализа отдачи вложений, позволяет аналитику контролировать получаемые оценки прибьшьности.

Нужно оценить пригодность показателей

Прогнозирование прибьши требует тщательного анализа статистики, а значит, нужно оценить, в какой степени показатели прошлой производственной и финансовой деятельности пригодны для оценки будущего. Бывают ситуации, когда часть прошлых показателей приходится отбрасывать. Результаты производственной деятельности зависят от объемов производства, цен на продукцию и издержек. Аналитик должен учитывать все значительные изменения каждого из трех показателей и если изменения таковы, что производственная статистика теряет ценность в качестве базы прогнозирования, нужно искать другие подходы к прогнозированию. Изменения этих показателей происходят постоянно, но обычно они не настолько значительны, чтобы полностью разрушить базу прогнозирования. Впрочем, обратимся к более детальному рассмотрению.

Изменение структуры производства. Стремясь к диверсификации производства, компании создают новые производственные линии или покупают уже готовые. В любом случае у нас может не оказаться данных для характеристики и оценки новых производственных возможностей. Новая продукция может появиться в результате собственных исследований и разработок или в результате покупки патентов и лицензий. И в этом случае прошлая финансовая информация отсутствует, что крайне затрудняет прогнозирование будущих тенденций, средних, коэффициентов и т.п. Компания может отказаться от производства каких-то видов продукции из-за их неприбьшьности или бесперспективности. В любом случае возникает разрыв между структурой и содержанием прошлой и будущей финансовой информации, что затрудняет прогнозирование прибыли и капитала.

Пример. В конце Второй мировой войны практически все американские производители сигарет представляли собой недиверсифицирован-ные компании. По мере расширения кампании за охрану здоровья и профилактику легочных заболеваний и нарастания исков с требованиями оплатить ущерб для здоровья пострадавших от курения, компании приступили к диверсификации производства. Этот процесс ускорился в



1970-х и 1980-х годах. К 1985 г. компания American Brands (бывшая American Tobacco) уменьшила долю табачных изделий до 61% от объема сбыта; компания Philip Morris - до 46%.

Компания American Can уменьшила долю контейнеров и упаковок в структуре сбыта до 37%, а компания USX Софога11оп (бывшая U.S. Steel) сократила долю стали до 33%. В обоих случаях компании сочли, что долгосрочные перспективы для прежнего производства неблагоприятны и путем покупки новых производств, которые считали более перспективными, осуществили диверсификацию.

Изменения политики произволства или сбьгга

Причиной изменений в структуре производства и сбыта может быть отказ от крайне неприбьшьных производств. Результатом исследований и конструкторских разработок могут быть как появление принципиально новых производственных линий, так и модернизация старых. Не менее значительными бывают изменения в случае отказа от собственного производства каких-то компонентов готовой прох1укции с целью их покупки на стороне или переноса производства за фаницу с целью сокращения издержек на рабочую силу. Изменения политики сбыта могут иметь разные формы. Можно увеличить или уменьшить послепродажное обслуживание продукции. Можно передать функции управления сбытом дилерской организации либо представителям производителя, или организовать сбыт по почте, или привлечь коммивояжеров, работающих за комиссионные. Можно реализовывать продукцию только на условиях полной предоплаты или в кредит, на реализацию. Можно предоставлять готовую продукцию в аренду или отказаться от этого способа кредитования пофебителей. Задача аналитика - определить, как изменение политики сбьгга повлияет на будущие финансовые показатели.

Пример. В первые годы развития телевидения в эту сферу ринулись большинство отечественных производителей радиоприемников, и все телевизоры производились исключительно в США и только из компонентов, выпускаемых опять-таки в США. Многие из этих компаний и сегодня продолжают поставлять на рынок телевизоры под своей маркой, но большая их часть производится на заводах сфан Юго-Восточной Азии. Некоторые компании продолжают собственное производство телевизоров, но производства были перемещены на Дальний Восток или в Мексику. Незначительное число сохранившихся в США производств представляют собой почти полностью автоматизированные сборочные линии, работающие на импортируемых компонентах и узлах. В силу того, что компании заняты преимущественно сбытом, а не производством, а мировая конкуренция на этом рынке очень высока, прибьшьность этой деятельности резко упала. Аналитик теперь имеет дело с совершенно другой сфуктурой отчета о прибьшях и убытках. Место больших расходов на оплату рабочей силы заняли амортизацион-



ные отчисления от вложений в дорогостоящие автоматизированные сборочные линии, а место добавленной стоимости от производства узлов и деталей заняли расходы на покупку этих компонентов.

Изменения в составе руководства. Финансовая статистика позволяет делать определенные выводы о качестве и характере руководства, так что рещительное его обновление лищает аналитика возможности как-то учитывать его достоинства и особенности. К тому же в этой ситуации приходится ожидать значительных изменений в политике компании, проведения реорганизации и рационализации производства и управления, так что только будущие финансовые отчеты смогут что-то рассказать об особенностях и достоинствах нового руководЛва. Поскольку при этом невозможно полагаться на краткосрочные данные, может быть, придется выжидать несколько лет, прежде чем финансовые показатели опять станут пригодными для получения более или менее достоверных прогнозов.

Пример. Компания Gulf & Westem, Inc., входила в состав очень диверсифицированного конгломерата, которым управлял Чарли Блю-дорн. Конгломерат объединял более 100 производственных компаний и являлся, судя по всему, самой диверсифицированной среди компаний, представленных на Нью-Йоркской фондовой бирже. В итоге Уолл-стрит признал конгломерат неподдающимся анализу и не имеющим определенной направленности. После смерти господина Блюдорна акции конгломерата выросли на 8 пунктов. Новое руководство упростило его структуру, вьщелив три главных направления деятельности: развлечения, финансовые услуги и издательская деятельность. Стратегия нового руководства заключалась в том, чтобы просто перестроить компанию, сделать ее более управляемой и прозрачной (англичане называют этот процесс рационализацией управления).

Утрата некоторых особых преимуществ. Некоторые преимущества компании могут быть утрачены в силу того, что истек срок патента или договора о сбыте, оказалось исчерпанным месторождение полезных ископаемых и т.п. Пожалуй, простейщим примером такого разрыва с прошлым является ситуация горнодобывающей компании, которая почти исчерпала старое месторождение и готовится осваивать новое. Здесь прежняя прибыль явно не имеет никакого отношения к будущей, поскольку аналитик имеет дело с практически новой компанией. Схожие эффекты возникают, когда горнодобывающая компания исчерпывает высококачественные руды или месторождение, позволявшее вести добычу при малых издержках, что ведет к резкому сокращению прибыльности. Может быть, и так, что в результате освоения нового месторождения такая компания становится высокоприбыльной.

Пример. Компания Johns Manville - это пример того, как особые преимущества сменяются особыми неудобствами положения. В период своего расцвета компания была почти монопольным собственником за-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [ 181 ] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227]